Widzimy, że wiele firm inicjuje wdrażanie OKR z rozpędu.

Potem cele zamieniają się w listę życzeń, Kluczowe Rezultaty w zadania, a kwartał kończy się stwierdzeniem: „priorytety nam się zmieniły”. Dlaczego OKR nie działają? Bo błędy wdrożenia OKR psują cały system - od braku jasnych priorytetów, po działania które nie przynoszą efektów.

Na tym webinarze pokażemy, skąd biorą się te rozjazdy i co zmienić, żeby OKR działały w praktyce. Bez nadęcia, bez „nowego toola”, z konkretnymi zasadami pracy na cele. Skupimy się na pokazaniu jak unikać błędów wdrożenia OKR.

Szczegóły wydarzenia:

Data: 18.03

Godzina: 11:30–12:30

Format: live + Q&A

Czego się nauczysz podczas tego webinaru?

1. Jak unikać pułapek w OKRach (np. zbyt wiele celów, brak czasu)?
• Pokażemy typowe „momenty, w których zaczyna się rozjazd” i proste sygnały ostrzegawcze, zanim problem wyjdzie dopiero na koniec kwartału. To sposób na to by wdrożenie OKR przyniosło efekty.
2. Jaki rytm pracy jest minimalny, żeby OKRy były żywe?
• Ułożymy najprostszy sensowny cykl: check-in, review, retro, który da się utrzymać w kalendarzu i który realnie prowadzi do decyzji (a nie tylko wspiera statusowanie).
3. Jak naprawić OKR które nie działają?
• My zaczynamy od diagnostyki używając mini-checklisty którą zamieścimy w Action Pack i roześlemy po webinarze. Identyfikujemy błędy wdrożenia OKR - np. Kluczowe Rezultaty to lista zadań. Po zaadresowaniu typowych błędów pracujemy nad rozpisaniem ról i odpowiedzialności i nadaniu pracy odpowiedniego rytmu. To prowadzi do tego, że OKR przynoszą oczekiwane efekty po 1-3 kwartałach.
4. Jak ustawić odpowiedzialność za wyniki?
• Jak przypisać odpowiedzialność tak, żeby nie kończyło się na „wszyscy odpowiadają za wynik. Co w praktyce powoduje że nikt nie dowozi.
• Jak to utrzymać w rozmowach i rytmie spotkań.
5. Co zrobić, gdy OKR nie przynoszą efektów?
• Jak sprawdzić, czy problem jest w miernikach, planie działań czy priorytetach, i co zmienić bez resetu całego systemu.
• W takiej sytuacji regularnie organizujemy Retro Procesu OKR, diagnozujemy najpoważniejsze ograniczenia z którymi zmaga się zespół i wdrażamy zmiany w procesie, które pomogą je przezwyciężyć.
6. Jakie są typowe pułapki OKR których należy unikać?
• Zbyt wiele celów na kwartał, Kluczowe Rezultaty to lista zadań do zrobieniam, rozmyta odpowiedzialność, brak jednego spójnego rytmu pracy. Pokażemy jak zaadresować te pułapki OKR.

Dla kogo?

Ten webinar jest dla osób, które odpowiadają za kierunek i dowożenie priorytetów w firmie.

Szczególnie gdy OKR nie przynoszą efektów a błędy wdrożenia OKR frustrują.

• CEO, Founder
• gdy trzeba przełożyć strategię na realne priorytety i decyzje,
• gdy po kwartale zamiast postępu zostaje „priorytety nam się zmieniły”.
• COO, Dyrektor/ka Operacyjny/a
• gdy chcesz, żeby OKRy prowadziły pracę zespołów, a nie były tylko dokumentem,
• gdy check-iny są statusowe i nie kończą się decyzjami ani usuwaniem blockerów.
• PMO Lead / Program Manager
• gdy masz za zadanie spiąć strategię, priorytety i wykonanie w jeden system,
• gdy brakuje jasnej odpowiedzialności za wyniki i prostego rytmu (check-in review retro).

Jeśli jesteś w miejscu, w którym szukasz odpowiedzi na pytania:

• Jak naprawić OKR, które nie działają?
• Jak unikać pułapek w OKR?
• Co zrobić, gdy OKR nie przynoszą efektów?

Ten webinar jest dla Ciebie!

Co otrzymasz

• DIY Action Pack Zestaw krok po kroku, jak ustalić OKR tak, żeby kierowały pracą, a nie kończyły jako dokument. W środku: mini-checklista diagnostyczna: „co nam psuje OKR i jakie są błędy wdrożenia OKR”, szablon do pisania KR-ów jako rezultatów (nie zadań) oraz prosta instrukcja, jak ustalić role odpowiedzialności i rytm pracy (check-in review retro), Te narzędzia pomagają sprawić by OKR działały w codziennej pracy.
• Nagranie webianru i materiały. Dostęp do nagrania i prezentacji podsumowującej najczęstsze przyczyny, przez które OKR się rozjeżdżają, oraz konkretne zasady i przykłady „co zmienić”, żeby OKR zaczęły dowozić.
• BONUS: Bezpłatna 30-minutowa sesja mentoringowa z ekspertami pomożemy ci odpowiedzieć na nurtujące pytania.

Dlaczego warto

Błędy wdrożenia OKR pojawiają się nie dlatego, że ludzie „za mało się starają”, tylko dlatego, że system jest źle poukładany.

Podczas webinaru pokażemy inne podejście do tego tematu:

1. Najpierw doprecyzujmy, po co Wam OKR i co ma się realnie zmienić
• Żeby było jasne, jaki rezultat ma dowieźć organizacja w tym kwartale i co jest naprawdę priorytetem (a co tylko „ważne”). Dlaczego bez tego OKR nie działają?
2. Potem przełożyć to na Kluczowe Rezultaty, odpowiedzialność i lekki rytm pracy
• Tak, żeby OKR kierowały pracą na co dzień, a check-in kończył się decyzjami i usuwaniem blockerów.

Tylko konkrety - zero sprzedażowego bełkotu.

Pokażemy Ci, jak robić to dobrze i udostępnimy materiały do samodzielnej praktyki. Na koniec oferujemy bonus: bezpłatną 30-minutową sesję mentoringową dla tych, którzy chcą spersonalizowanych wskazówek.

O tworzeniu OKR nasi eksperci:

Pytania?

Jeśli masz jakiekolwiek pytania dotyczące webinaru lub chcesz omówić swoją konkretną sytuację, skontaktuj się z nami pod adresem grzegorz@leaveamark.xyz.

Between 2000 and 2020, 52% of America's Fortune 500 companies disappeared from the list.

They had resources. They had market dominance. They had strategic plans.

What they lacked was the courage to make explicit strategic choices.

This isn't ancient history. It's the pattern I see repeated across organizations today. Leadership teams confuse strategic planning documents with actual strategy. They map all possible growth options without choosing which path they'll actually run.

The Ansoff Matrix, introduced by Igor Ansoff in 1957, remains one of the most powerful frameworks for strategic choice. Not because it's complex, but because it forces the one thing most leaders avoid: saying no.

Strategy Is Choice, Not Optionality

Most CEOs approach the Ansoff Matrix like a menu. "We'll do market penetration AND develop new products AND expand to new markets." All at once.

This isn't strategy. It's wishful thinking wrapped in planning language.

The companies that survived and thrived over the past century, GE and DuPont among them, became "hardly recognizable as the same companies they were" because they made explicit choices about direction. They picked one primary path and one supporting direction. Everything else became an explicit "no."

The Four Directions for Growth

The Ansoff Matrix presents four fundamental growth strategies. In reality you can only run fast in one!

The Critical Distinction: Product Features vs. Diversification

Adding chat to your project management tool = feature expansion (NOT diversification)

Building a separate communications platform = horizontal diversification

Real diversification means: Different customer buying decision, different competitive set, different organizational capabilities required.

The framework itself is simple. The discipline it demands is not.

Three Types of Diversification (Each Demands Different Capabilities)

If you choose diversification as your primary direction, you face another critical choice about how to diversify:

1. Vertical Diversification → Building Your Own Infrastructure

When Amazon built AWS, they moved vertically into their own supply chain. Instead of renting infrastructure, they built their own cloud platform.

Other examples: Stripe building payment infrastructure, Shopify creating fulfillment networks.

The logic: Strengthens control, reduces dependency, reduce costs(longterm)

The risk: Requires completely different capabilities. Cloud infrastructure demands hardware expertise and data center operations—far removed from building SaaS applications.

2. Horizontal Diversification → Expanding Within Your Domain

Atlassian's journey from Jira to Confluence to Trello. Same customers, same collaboration expertise, different specific needs.

Other examples: HubSpot expanding from marketing to sales to service. Adobe from Creative Cloud to Experience Cloud. Zoom adding Phone, Rooms, and Events.

The logic: Leverage customer relationships, expand wallet share, create platform lock-in.

The risk: The temptation to become a "platform for everything" and lose differentiation.

3. Lateral Diversification → Completely New Territory

Amazon going from e-commerce to AWS. Different customers (developers vs. consumers), different products, different business model.

Other examples: Google moving to autonomous vehicles (Waymo), Microsoft to Xbox, Meta to VR hardware.

The logic: Maximum flexibility against market disruption, hedge against core business decline.

The risk: Highest of all. Most lateral diversifications fail because companies underestimate the organizational transformation required

Why This Matters in software?

The discipline: If you're sub 25M Revenue/pre-Series C → focus on market penetration or development. If you're mature and diversifying, choose deliberately: vertical for dependency issues, horizontal for customer expansion, lateral for market disruption threats.

Most critically: commit to the organizational development that real diversification demands.

Most organizations default to horizontal diversification because it feels safest. But if your diversification objective is stability against industry downturns, horizontal moves won't save you. You need lateral diversification.

The strategic choice: match your direction to your actual objectives, not your comfort level.

Growth, Stability, and Flexibility: The Three Objective Types

Ansoff identified three categories of objectives that should drive your strategic direction:

Growth Objectives → Designed for favorable conditions

• When trend forecasts show opportunity
• When your market is expanding
• When competitive position is strong

Stability Objectives → Protection against foreseeable contingencies

• Economic recession
• Regulatory changes
• Predictable industry cycles

Flexibility Objectives → Strength against unforeseeable events

• Technological breakthroughs you can't predict
• Market disruptions outside current horizon
• The "unknown unknowns"

Here's where most strategic planning breaks down: leadership teams evaluate directions based only on growth objectives. They ask "which path generates most revenue?" instead of "which path gives us the balance of growth, stability, and flexibility we need?"

Foundations First: Prerequisites to Strategic Choice

Before you can use the Ansoff Matrix effectively, you need clear boundaries. This is the work most leadership teams skip, which is why their "strategic planning" produces documents instead of decisions.

Different objectives point to different directions. Vertical diversification won't solve industry cyclicality. Horizontal moves won't protect against technological obsolescence.

The Process: How to Actually Choose

Here's the discipline that transforms the Ansoff Matrix from analysis to decision:

The Organizational Reality: Diversification Isn't Just About Products

Here's what Ansoff understood that most modern strategists ignore: "Diversification almost invariably leads to physical and organizational changes in the structure of the business which represent a distinct break with past business experience."

Simply put your diversification demands your Organization to Strategically Develop.

This is why middle manager bear the brunt of poorly executed diversification. Leadership announces "strategic diversification" but doesn't restructure decision-making, doesn't reallocate resources differently, doesn't change authority boundaries.

The result: more work, more cross-functional conflict, more fighting for resources. Not because of poor execution at the middle, but because of incomplete strategy at the top.

When NOT to Diversify

Young organizations should avoid diversification entirely. Stay focused on 2 directions maximum, and those should be market penetration, market development, or product development.

Diversification is for:

• Mature organizations facing industry decline
• Companies in cyclical industries seeking stability
• Businesses needing broader technological base
• Organizations where core market shows unfavorable long-term trends

If your trend forecasts show healthy growth in your current market, the right move might be deeper penetration or product development, not diversification.

The Historical Evidence: Why This Matters

If you take a look at the last quarter of the century, a similar pattern emerges. Between 2000 and 2020, 52% of America's Fortune 500 companies disappeared from the list.

The companies that survived? They made strategic choices. They broke with their past. They didn't just plan—they decided.

Three Questions for Your Leadership Team

1. Have we defined clear boundaries between "current" and "new" for both markets and products? If not, your strategic discussions will be endless and unproductive.
2. Have we chosen one primary direction and one supporting direction? If you're "pursuing all four quadrants," you haven't made a strategic choice.
3. If we chose diversification, have we committed to the organizational transformation it requires? If you're expecting new revenue without new structures, you're setting up your organization for failure.

Strategy vs. Strategic Planning

The Ansoff Matrix works when you use it for strategic choice. It fails when you use it for strategic planning.

Strategic planning produces documents. Strategic choice produces decisions about where to play and where NOT to play.

The companies that fell off the fortune 500 list had plans. What they lacked was the courage to choose.

Where have you actually chosen to compete? Or are you still planning to plan?

About Leave a Mark

We help leadership teams make actual strategic choices. From those choices we help you to make plans and execute on them. Our approach addresses both the rational frameworks (like mentioned Ansoff's Matrix) and the underlying group dynamics that prevent from making explicit trade-offs.

Ready to ?

Get in Touch if your organization is stuck in planning mode without making real decisions

Chris Kobylecki

Cofounder of Leave a Mark

Chris builds magical experiences that help people to excel.

He focuses on strategy and team development. Applying his decade long experience of Venture Capital & Private Equity Firms

Everyone wants engaged teams. Almost nobody knows how to actually build them.

I first encountered psychological safety through Brené Brown's TED talk on vulnerability. Later, Patrick Lencioni positioned it as the foundation in "The Five Dysfunctions of a Team"—the base layer without which nothing else works. Amy Edmondson dedicated an entire book to it in "The Fearless Organization."

All these sources told me what psychological safety was. What I was missing was how to actually create it in practice. How to stop appealing to people to "be vulnerable" and start building conditions where vulnerability becomes safe.

Then I discovered uWilliam Kahn's 1990 research during my studies at the Tavistock Institute, and everything clicked.

Kahn's Discovery: Three Conditions for Engagement

Kahn identified three psychological conditions that determine whether people fully engage at work or withdraw and defend themselves: meaningfulness, safety, and availability.

This wasn't about motivation. It was about the conditions people experience moment-to-moment that shape whether they bring their full selves to their work or hold back.

Let me break down each condition and what actually creates it.

Condition 1: Psychological Meaningfulness

What Creates Meaningfulness

1. Task Characteristics Jobs that involve challenge, variety, creativity, autonomy, and clear goals create meaningfulness. People need tasks that demand both routine skills (creating competence) and new skills (creating growth).

When tasks are too simple or repetitive, people coast. When they're unclear or constantly changing, people can't find the through-line that makes their work matter.

2. Role Characteristics Your formal role carries an identity. Some identities fit how you see yourself; others don't. A counselor might love the teacher identity but hate the policeman identity. A designer might embrace being a collaborator but resist being a "hired gun."

Roles also carry status and influence. When you can shape outcomes, occupy a valued position, and see your impact on the world, you experience meaningfulness. When you're treated as unimportant or your work is seen as peripheral, meaningfulness evaporates.

3. Work Interactions Meaningful interactions promote dignity, self-appreciation, and a sense of worthwhileness. They blur the boundaries between personal and professional, allowing you to connect with others as full human beings, not just role occupants.

When clients or colleagues treat you as interchangeable or don't appreciate your efforts, those interactions drain meaning from the work.

Condition 2: Psychological Safety

What Creates Safety

Condition 3: Psychological Availability

What Creates (or Destroys) Availability

The Critical Insight: These Are Conditions, Not Feelings

When people say they want to create psychological safety, they often think about vulnerability training or team-building exercises. But that's putting the cart before the horse.

The Vulnerability Mistake

Companies organize vulnerability workshops without changing the systems that punish vulnerability. That's a band-aid on a deep wound.

You cannot workshop your way to psychological safety. You have to design it into:

• How decisions get made (clear decision rights)
• How feedback gets delivered (consistent, supportive processes)
• How conflicts get resolved (explicit norms)
• How mistakes get handled (resilient management)
• How resources get allocated (transparent trade-offs)

Kahn discovered that group dynamics shape safety. The way organizational structure creates in-groups and out-groups, assigns informal roles, and distributes power determines who can safely show up fully.

Why This Matters for Execution

People won't flag problems if speaking up is risky. They won't challenge bad assumptions if dissent is punished. They won't collaborate across functions if organizational norms make that unsafe.

Without meaningfulness, people coast through work. Without safety, they hide their real thinking. Without availability, they simply don't have resources to engage.

Psychological safety isn't soft HR. It's the infrastructure that determines whether your organization can execute its strategy.

The Three Questions People Ask Unconsciously

The answers to these questions—shaped by task design, interpersonal relationships, group dynamics, management behavior, organizational norms, and individual circumstances—determine whether people engage or disengage in that moment.

From Theory to Practice

Understanding these three conditions transforms how you approach engagement:

Psychological safety, meaningfulness, and availability aren't programs you implement. They're conditions you build through consistent leadership behavior, structural design, and attention to the dynamics operating below the surface.

The Question That Matters

The answer reveals whether you're creating conditions for engagement or just talking about it.

References:

“Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work” - Kahn, William A in Academy of Management Journal; Dec 1990;

How engaged is your organization?

Get in Touch if you want to talk about the building a culture of engagement in your team.

Chris Kobylecki

Cofounder of Leave a Mark

Chris builds magical experiences that help people to excel.

He focuses on strategy and team development. Applying his decade long experience of Venture Capital & Private Equity Firms

Every meeting happens on two levels simultaneously. It doesn’t matter if it’s a team meeting, management meeting or people coming together for dinner. It just happens on two levels.

Above the waterline. It’s what the conversation is about. You may be discussing quarterly OKRs, resource allocation, and strategic priorities. The conversation sounds rational, professional, task-focused. It's what you think you hired these people for.

Below the waterline. Something entirely different is happening. Emotional exachange. Anxiety about change. Territorial defense dressed up as strategic thinking. Unspoken resentment about past decisions. The real conversation everyone knows matters but nobody wants to start.

What I've learned working with teams across industries: what's above the waterline rarely matters as much as what's below it.

You can have the clearest strategy and plans in the world, but if your team is fighting invisible battles underneath, that strategy will drown.

The model of waterline was first shown to me by John Scherer.

The Iceberg Your Strategy Keeps Hitting

Most people I work with are incredibly sophisticated about what's above the waterline. They've read “the books”. They know about trade-offs and focus. They can articulate their goals, know the processes.

But their teams still can't execute. Meetings devolve into the same unproductive patterns. Cross-functional collaboration feels like trench warfare. Simple decisions take weeks of political maneuvering. Things do not happen…

The problem isn't the strategy. The problem is that above-the-waterline solutions don't fix below-the-waterline problems.

Think about the last time your meeting got stuck on a decision. On the surface, it probably looked like a rational disagreement about resources, timelines, or priorities. But underneath, something else was happening. Someone protecting their territory. Someone afraid of looking incompetent. Someone still angry about a decision from six months ago that was never properly discussed.

This is the waterline doing its work. What you see above the surface is almost never the actual problem.

Patterns That Live Below the Waterline

One of the father of group dynamics is Wilfred Bion. He run a Nothfield experiment when working with post II WW soldiers. I his work he noticed Basic Group Assumptions.

Those patters repeat in all groups all the time. They're predictable, they're unconscious, and they're incredibly destructive if left unnamed.

The first pattern is dependency. The team acts as if their only job is to wait for the CEO to provide all the answers. Every discussion ends with "What do you think we should do?" Nobody takes ownership because they're all waiting for the leader to be certain first. This looks like deference above the waterline. Below the waterline, it's anxiety about taking responsibility for difficult trade-offs.

The second pattern is pairing. Two people form a special relationship that everyone else resents. Maybe it's the CEO and CFO who seem to make all the real decisions in private. Maybe it's the CTO and Head of Product who've formed an alliance that blocks everyone else. Above the waterline, it looks like partnership. Below the waterline, it creates an in-group and out-group that poisons collaboration.

The third pattern is fight-flight. Every decision becomes a battle. People either attack each other's proposals or avoid conflict entirely by staying vague and uncommitted. Above the waterline, it looks like healthy debate or professional disagreement. Below the waterline, it's territorial warfare where nobody can afford to lose.

These patterns aren't personality problems. They're predictable group responses to anxiety. When teams face uncertainty, complexity, or change, they default to these defensive postures. The work above the waterline grinds to a halt while everyone manages their anxiety below it.

Why Smart People Keep Making the Same Mistakes

Here's what makes this challenging: the people exhibiting these patterns are often your most talented leaders. They're smart, experienced, and genuinely committed to the company's success. They're not trying to sabotage anything. I’ve been in those patterns many times myself.

When anxiety rises, rational thinking goes offline. The brain's threat-detection systems take over. People revert to patterns that helped them survive in previous environments, even when those patterns are counterproductive here.

The CFO who's excellent at dependency-creating behavior probably learned that being the person with all the answers made them indispensable in their last role. The two executives who form an exclusive pairing probably found that alliance-building was the only way to get things done in a previous dysfunctional organization. The leader who turns every discussion into a fight probably came from a culture where nice people finished last.

None of this is conscious. Nobody wakes up thinking "Today I'm going to create a toxic dynamic in my leadership team." But the pattern persists because nobody names it.

And here's the trap: the more you try to fix these problems with above-the-waterline solutions, the worse they get. You create a new framework for decision-making, but people use it to avoid the real conversation. You mandate better cross-functional collaboration, but the mandate itself becomes another battle to fight. You bring in a new strategic planning process, but the team uses planning sessions to act out the same unresolved conflicts.

What Actually Changes Things

The only thing that breaks these patterns is making the invisible visible. Naming what's below the waterline so the team can actually address it.

This doesn't mean turning every business meeting into therapy. It means creating enough safety for people to acknowledge the real dynamics at play. It means a leader being willing to say "I notice we keep having this same argument with different spreadsheets. What are we really fighting about?"

It means distinguishing between the work of the team and the emotional experience of being in the team. Both are real. Both matter. But you can't address the emotional reality with task-focused solutions.

Teams transform when someone finally names what everyone already knows but nobody's been willing to say. The head of sales who admits "I feel like I have to fight for resources every quarter because I don't trust that this team values what we do." The CTO who acknowledges "I've been waiting for you to tell me what to build because I'm afraid of making the wrong bet." The CEO who says "I think I've created a culture where you all wait for me to decide because I micromanaged the early days."

These moments of honesty create the conditions for actual change. Not because vulnerability is inherently valuable, but because you can't solve a problem you won't acknowledge.

How We Work Both Levels at Leave a Mark

This is why at Leave a Mark we work both above and below the waterline simultaneously. Because you need both. We address the work to be done and what happens to humans doing the work.

Above the waterline, we help leadership teams build the structures that enable execution. Clear strategy means making explicit choices about where to play and how to win. It means identifying the things you will not pursue so resources don't get diluted across twelve priorities. It means creating lightweight accountability systems like OKRs that keep the team aligned without drowning in process.

But that's only half the work.

Below the waterline, we help teams see the patterns that sabotage their best intentions. We create space for the conversations they've been avoiding. We name the anxiety that's driving defensive behavior. We help leaders distinguish between legitimate strategic disagreements and emotional reactions to perceived threats.

Most consultants pick a side. Strategy consultants pretend everything can be solved with better frameworks and clearer thinking. We’ve been there ourselves many times. Culture consultants pretend everything can be solved with more vulnerability and psychological safety. We also have been there. On both sides we were wrong.

The real work happens when you address both levels at once. When you help a team make explicit strategic trade-offs while also acknowledging the fear and uncertainty those trade-offs create. When you build clear decision rights while also addressing why certain leaders don't trust the process. When you create accountability mechanisms while also examining why accountability feels threatening to this particular group.

This is harder work than just delivering a strategy deck or running a team-building workshop. It requires staying in the discomfort long enough for something real to shift. It means being willing to point out the patterns the team would prefer to ignore. It means holding the tension between what the team says it wants and what its behavior reveals it's actually optimizing for.

The Conversation You're Avoiding

If you're a leader reading this, here's my question: what's happening below the waterline in your team right now?

You probably already know. There's probably a conversation you've been avoiding. A dynamic you've noticed but haven't addressed. A pattern that repeats but you've convinced yourself will resolve on its own.

It won't.

What's below the waterline doesn't improve with time. It doesn't get solved by better strategy documents or new OKR frameworks. It gets solved when someone with authority is willing to name it and create space for the team to work through it together.

The work above the waterline is easier. It's cleaner. It feels more professional. But it's insufficient.

The real leverage is below the waterline. That's where the actual problems live. That's where alignment either happens or doesn't. That's where your strategy either comes alive or drowns in unspoken conflict.

Most leadership teams spend ninety percent of their time talking about what's above the waterline while what's below the waterline controls the outcomes. The teams that actually execute well do the opposite. They spend enough time below the waterline that what's above it can finally work.

Your strategy is probably fine. Your team's ability to have honest conversations about what's really happening is probably not.

What conversation is your team having below the waterline?

Basic Group Assumptions by Wilfred Bion. Experienced everyday in the field by Leave a Mark.

The Waterline Model: Based On Work by R. Harrison, J. Scherer and R. Short

Tired of having a wrong conversation? Want to explore what's happening below the waterline in your organization? Get in Touch if you want help with having the right conversation with cofounders or whole organization. At Leave a Mark we specialize in helping organizations to strategically develop.

Chris Kobylecki

Cofounder of Leave a Mark

Chris builds magical experiences that help people to excel.

He focuses on strategy and team development. Applying his decade long experience of Venture Capital & Private Equity Firms

Two woodcutters walk into a forest...

There's an old parable about two woodcutters competing in the forest.

The first works relentlessly. No breaks. All effort. From sunrise to sunset, the sound of his axe never stops.

The second disappears for an hour every day. Yet somehow, he always cuts more trees.

Finally, the first woodcutter asks: "I don't understand. You disappear for an hour each day, and still you cut more trees than me. How?"

The second woodcutter smiles: "It's simple. Every day I take a break to sharpen my axe."

Most co-founders are the first woodcutter. Constantly chopping. Never sharpening.

The result? Diverging visions. Unspoken tensions. Strategic drift that looks like execution problems.

How we sharpen our axe?

Once a year, Grzegorz and I sit down to make sure we're still heading in the same direction.

Not a planning session. Not a retreat. A focused conversation about alignment. We break it into two sessions each for 2 hours.

Four hours total. Six areas. Twenty Five questions.

This isn't soft skills work. This is preventive maintenance for the engine that runs your business.

Below is the complete framework we use. Questions inspired by Lockett Coaching

The Framework: Six Areas of Co-Founder Alignment

1. Vision

Our north star. Where are we going and where we want to be?

• What's the best case scenario for our business in 5 years?
• What's ideal scenario for you personally in 5 years?
• What must be true in 1 year for our business to thrive?
• What must be true in 1 year for you to be as engaged as possible in this work? (Giving your 100%)
• What's your dream for our partnership? (Best case scenario)
• What's your nightmare? (Worst case scenario)

2. Values

Who you need to be to get where you're going. How do we need to behave.

• When were we operating at our best this year? How were we showing up?
• When were we at our worst this year? How were we showing up?
• Who do we have to be to achieve our vision?
• How do we want to commit to being with one another?

3. Roles & Responsibilities

Are you each in the right seat? Are you using your strengths?

• To what extent are we operating in our strengths?
• Which parts of our roles give us energy?
• Which parts of our roles deplete our energy?
• Are we each in the seat that's best for the company now? To what extent do we need to evolve our roles?
• What support do we need to evolve into what the business needs next?
• What talent and systems gaps do we have? How might we fill them?

4. Collaboration

What's working? What's not? What are you avoiding saying?

• What's working well about our partnership?
• What have we not talked about and should have this year? (What's an inconvenient truth? )
• How are we making decisions together? How are we working through disagreements?
• What's a story we're holding onto about one another? ("I have a story that...")
• If we were one another's most valuable coach, how would we be operating differently than we are today?

5. Commitments

What you're committing to. How you'll know if you're on track.

• What does success look like for us this next year?
• How will we know when we've achieved it?
• What changes do we want to make to how we work together?
• What systems, structures, meetings, etc. might we put in place to support these changes?
• What will we each commit to?

6. Gratitude

Don't skip this one!

• What are you grateful for?

Why this works

Conversation beats documents. You're not creating a 20-page alignment deck. You're having the conversation you've been avoiding.

Once a year is enough. More frequent and it becomes performative. Less frequent and drift accumulates.

The questions force honesty. "What have we not talked about and should have this year?" surfaces tensions before they become crises.

It's preventive, not reactive. You sharpen the axe before it gets dull. You align before you diverge.

How to run your own Annual Alignment

Timing: End of year or early Q1. Block two blocks of two uninterrupted hours.

Setting: Somewhere neutral. Not your office. Definitely not Slack!

Ground rules:

• Both founders come prepared to be honest
• No phones, no laptops (except for physical notes)
• What's said stays between you

Process:

1. Each person answers each question independently (15 minutes)
2. Share answers one section at a time (60 minutes)
3. Identify misalignments and commit to addressing them (30 minutes)
4. Document commitments & decisions (15 minutes)

Follow-up: Review your commitments quarterly. Not to judge, but to course-correct.

The question that matters most

Of all sixteen questions, this one cuts deepest:

"What must be true in 1 year for you to be as engaged as possible in this work?"

If you and your co-founder answer this differently, you have a problem.

If you can't answer it honestly, you have a bigger problem.

If you've never asked it, start here.

Your turn

When was the last time you sharpened your axe with your co-founder?

If the answer is "never" or "I can't remember," this is your signal.

Block four hours. Print these questions. Have the conversation.

Your team can't be aligned if you and your co-founder aren't.

Framework inspired by Lockett Coaching. Tested in the field at Leave a Mark.

Getting this wrong is expensive - misaligned cofounders waste months in coordination overhead, frustration, and missed opportunities.

Get in Touch if you want to explore other ways on how to align with cofounders or whole organization. At Leave a Mark we specialize in helping organizations to strategically develop.

Chris Kobylecki

Cofounder of Leave a Mark

Chris builds magical experiences that help people to excel.

He focuses on strategy and team development. Applying his decade long experience of Venture Capital & Private Equity Firms

Group Feedback Guide for Leadership Teams

The Problem

Leadership teams avoid the conversations that matter most.

Concerns travel in side channels. Feedback is given one-on-one or not at all. The group rarely talks directly about how it works together.

Meanwhile, decisions slow down. The same priorities get relitigated. Each function optimizes its own area while the team fails to act as one unit.

This tool provides a structured way to surface what is usually left unsaid. It turns hidden tensions into productive dialogue and concrete improvements in how the team operates.

When to Use This Tool

Use group feedback as a regular practice, not crisis management:

Regular team development

• Quarterly or bi-annual sessions to maintain healthy dynamics
• After significant projects to reflect on collaboration patterns
• During transitions when members join or roles change

When specific patterns emerge

• Tension you feel but don't name
• Side conversations and withdrawal appear, but hard topics never surface in meetings
• Decisions are slow or confusing
• The same decisions get revisited without clear ownership
• Low synergy between functions - silos dominate

To model the culture you want

• The leadership team demonstrates the behaviors it expects from the organization

Critical principle: Don't wait for a crisis. This works best as regular practice (quarterly) to keep the system healthy and prevent issues from accumulating.

How to Use - Complete Guide

Ground Rules (Establish First)

Before beginning, agree explicitly on ground rules:

• Speak to each other, not about each other
• Describe behaviors and situations, not personalities or intentions
• Talk about impact on the team and organization, not only personal preferences
• Listen fully - no interrupting, defending, or explaining during feedback rounds
• Everything shared is confidential with no retaliation
• Use specific examples, not vague generalizations
• Connect every behavior to business impact (decisions, speed, alignment, results)

Facilitator role: Consider appointing someone (internal or external) to hold the structure, remind the group of rules, and keep conversations focused on behaviors and impact.

Step 0: Define Focus Areas

Choose 3-5 specific areas that matter most to your team's effectiveness.

Examples:

• Quality of discussions (depth, honesty, ability to disagree constructively)
• Decision-making (clarity, speed, follow-through)
• Mutual support and trust between leaders
• How decisions are communicated to the organization
• How conflict and difficult topics are handled

Write these where everyone can see them. This keeps feedback targeted and prevents it from becoming too general or personal.

Step 1: Preparation

For the person receiving feedback:

Communicate before the session:

• Purpose: Why you want feedback and what you hope to learn
• Focus areas: Which aspects of your leadership matter most right now
• Preferences: How you best receive feedback (tone, directness, what makes you feel safe)

For those giving feedback:

Prepare observations using this structure:

1. Continue: What helps you collaborate with this person - behaviors, attitudes, and approaches you'd like them to maintain
2. Start/Stop: What you'd like them to change - specific behaviors or patterns that could improve collaboration

Connect to business impact: Show how specific behaviors influence decision speed, team energy, risk management, organizational alignment, or strategic execution.

Use concrete examples tied to your focus areas, not vague generalizations.

Step 2: Feedback Session

Each team member takes turns receiving feedback. The session has two rounds.

Round 1: Continue (Positive Feedback)

Those giving feedback share one by one:

• Fact/behavior/attitude you've observed
• Feelings it evokes in you
• Impact on collaboration or the project ("Because of this...")

Person receiving feedback:

• Listens and takes notes
• Asks clarifying questions when needed
• Observes their own reactions (How easy is it to accept positive feedback? Do I believe it?)
• Thanks each person
• Does not defend or explain

Round 2: Start/Stop (Constructive Feedback)

Those giving feedback share one by one:

• Fact/behavior/attitude you've observed
• Feelings it evokes in you
• Impact on collaboration or the project ("As a result...")
• Need or suggestion for behavioral change

Person receiving feedback:

• Listens and takes notes
• Asks clarifying questions when needed
• Observes their own reactions (defensive reactions, desire to explain, anger, guilt)
• Does not express defensive reactions, does not defend themselves or explain
• Thanks each person

Step 3: Follow-up

Individual Reflection

Each person reviews their feedback notes and:

• Absorbs the positive feedback as a foundation to build upon
• Categorizes constructive feedback into:
• Yes, I agree and will implement
• Requires further conversation
• I won't implement this change at this time

Public Commitments

Each person shares with the team:

• What they understood from positive feedback and how they'll build on it
• What specific actions they will take by when
• What they won't change and why
• What topics need further discussion, with whom, and by when
• What support they need from the team
• When they'd like a follow-up check-in

Schedule Follow-up

Before ending the session:

• Agree on a specific date for follow-up (typically 6-8 weeks later)
• Define clearly what you will review:
• Have we practiced the new behaviors?
• What has improved? What remains difficult?
• Do our commitments need adjustment?

Treat this as part of your regular operating rhythm, not a one-off workshop.

Lack of visible follow-through destroys trust and makes future sessions harder.

Do's and Don'ts

DO:

✓ Create psychological safety with clear ground rules before starting

✓ Use specific, observable examples rather than generalizations

✓ Focus on behaviors and impact, not intentions or character

✓ Balance positive and constructive feedback

✓ Give the receiver time to process without interruption

✓ Follow through on commitments made during the session

✓ Schedule regular follow-ups to check progress

✓ Connect every feedback point to business results

DON'T:

✗ Allow the receiver to defend themselves during the session

✗ Pile on with similar feedback - if someone made the point, simply acknowledge agreement

✗ Make it personal or attack character

✗ Bring up highly sensitive issues for the first time in this setting - address those privately first

✗ Rush the process - allow adequate time for each person

✗ Skip the positive feedback round - it's essential for balance and receptivity

✗ Forget to document commitments and follow up

✗ Use this as a one-off crisis intervention instead of regular practice

The Pattern That Works

Most leadership teams wait until tension becomes unbearable.

High-performing teams make this a regular practice.

The difference? One treats feedback as crisis management. The other treats it as how the team gets better together.

Alignment comes from rephrasing toward shared understanding, not repeating slides.

Ready to organize feedback session?

Get in Touch if you want to talk about the problem your organization is facing and how strategy can address it.

Grzegorz Pisarczyk

Cofounder of Leave a Mark

Grzegorz helps people and teams grow so they can reach their full potential and leave a mark.

He helps leaders reach clarity in organizations by creting strategy and build cohesive teams. Utilizing his 15 year of experience as leader, training mentor and group processes facilitator.

• Webinary
• Artykuły i materiały
• Narzędzia dla liderów
• Chcesz dostawać nowe materiały?

Cel użycia narzędzia

Stworzenie strategicznych celów rocznych (OKR) na podstawie wspólnie wypracowanych priorytetów, które są zakorzenione w realnych potrzebach organizacji i odpowiadają na kluczowe wyzwania biznesowe.

Krótka lista potrzebnych zasobów do pracy z narzędziem

1. Zespół decyzyjny (kierownictwo, liderzy kluczowych obszarów)
2. Czas na warsztat - minimum 3-4 godziny
3. Narzędzie do wspólnej pracy (tablica fizyczna z karteczkami lub narzędzie online typu Miro, FigJam)
4. Dane o aktualnej sytuacji firmy (wyniki finansowe, kluczowe metryki, feedback od klientów)
5. Znajomość strategii i wizji organizacji
6. Szablon macierzy 2×2 (Pilne vs Ważne)

Instrukcja użycia narzędzia

Krok 1 - Brainstorming w trzech kategoriach

1. Wyjaśnić zespołowi cel sesji i przedstawić trzy kategorie do analizy
2. Każdy uczestnik indywidualnie zapisuje pomysły na karteczkach (1 pomysł = 1 karteczka):
• Problemy do rozwiązania - Co obecnie nie działa? Jakie wyzwania blokują rozwój?
• Nowe rzeczy do wprowadzenia - Jakie innowacje, produkty lub usługi moglibyśmy wdrożyć?
• Wyzwania do zaadresowania - Jakie ambitne cele moglibyśmy postawić przed sobą?
3. Przeznaczyć 15-20 minut na indywidualną pracę (bez dyskusji)
4. Każdy uczestnik przedstawia swoje pomysły i umieszcza je na wspólnej tablicy

Krok 2 - Łączenie podobnych pomysłów

1. Wyłożyć wszystkie pomysły na wspólnej przestrzeni (fizycznej lub wirtualnej)
2. W ciszy, bez dyskusji, zespół zaczyna grupować podobne pomysły razem
3. Poszukać pomysłów dotyczących tego samego tematu lub obszaru
4. Utworzyć klastry - zazwyczaj powstaje od 5 do 15 grup, w zależności od liczby pomysłów
5. Jeśli pojawią się wątpliwości co do przynależności pomysłu, można go zduplikować w dwóch klastrach

Krok 3 - Nadawanie nazw klastrom

1. Dla każdego klastra wspólnie wypracować nazwę, która:
• Zwięźle opisuje wspólny temat pomysłów w grupie
• Jest zrozumiała dla wszystkich członków zespołu
• Odzwierciedla istotę problemu, możliwości lub wyzwania
2. Zapisać nazwę każdego klastra na osobnej karteczce w wyróżniającym się kolorze
3. Upewnić się, że każdy w zespole rozumie, co dana nazwa oznacza

Krok 4 - Przenoszenie klastrów na macierz 2×2 (Pilne vs Ważne)

1. Przygotować macierz Eisenhowera z dwoma osiami:
• Oś pionowa (Y): Ważność - jak duży wpływ ma ten temat na realizację strategii? (0-10)
• Oś pozioma (X): Pilność - jak szybko musimy to zaadresować? (0-10)
2. Podzielić macierz na cztery kwadranty z progiem na poziomie 5 punktów
3. Dla każdego klastra przeprowadzić krótką dyskusję i określić jego pozycję na macierzy
4. Umieścić klastry w odpowiednich kwadrantach:
• 🔥 Ważne i Pilne - wymaga natychmiastowego działania
• 🎯 Ważne, ale Niepilne - strategiczne priorytety do zaplanowania
• ⚡ Pilne, ale Nieważne - do delegacji lub uproszczenia
• ❌ Nieważne i Niepilne - do odłożenia lub eliminacji

Krok 5 - Głosowanie i wybór 2-3 najważniejszych priorytetów

1. Każdy uczestnik otrzymuje 3-5 głosów (kropek/punktów do rozdysponowania)
2. Głosy można oddać w dowolny sposób - wszystkie na jeden klaster lub rozdzielić między kilka
3. Skoncentrować uwagę na kwadrantach "Ważne i Pilne" oraz "Ważne, ale Niepilne"
4. Policzyć głosy i zidentyfikować 2-3 klastry z największą liczbą punktów
5. Przeprowadzić krótką dyskusję walidującą - czy te wybrane priorytety rzeczywiście są najważniejsze?
6. Podjąć finalną decyzję o priorytetach, które staną się podstawą celów rocznych

Krok 6 - Pisanie celów jakościowych (Objectives)

1. Dla każdego wybranego priorytetu sformułować cel (Objective) według zasad OKR:
• Inspirujący - motywuje zespół do działania
• Jakościowy - opisuje pożądany stan, a nie konkretne liczby
• Ambitny - stanowi wyzwanie, ale jest osiągalny
• Zrozumiały - każdy w zespole wie, co oznacza ten cel
2. Zapisać każdy cel w formie krótkiego zdania.
3. Upewnić się, że cel odpowiada na pytanie "Co chcemy osiągnąć?" a nie "Jak to zrobimy?"

Krok 7 - Pisanie kluczowych rezultatów (Key Results)

1. Dla każdego celu zdefiniować 3-5 mierzalnych rezultatów (Key Results)
2. Każdy Key Result powinien:
• Być konkretny i mierzalny - zawierać liczby, procenty, terminy
• Wskazywać na osiągnięcie celu - realizacja wszystkich KR = osiągnięcie Objective
• Być ambitny, ale realistyczny - zespół ma 95% szans na osiągnięcie
• Być niezależny - każdy KR mierzy inny aspekt celu
• Mieć jasny punkt startowy i docelowy - np. "zwiększyć X z Y do Z"
3. Dla każdego KR określić osobę odpowiedzialną (owner)
4. Upewnić się, że zespół zgadza się co do ambicji i realności każdego KR

Krok 8 - Podsumowanie i wdrożenie

1. Zebrać wszystkie OKR-y (2-3 cele + 3-5 KR dla każdego) w jednym dokumencie
2. Określić częstotliwość przeglądów postępów (zalecane: co miesiąc lub co kwartał)
3. Ustalić format raportowania postępów (np. % realizacji każdego KR)
4. Zakomunikować OKR-y całej organizacji
5. Połączyć OKR-y z systemem celów taktycznych
6. Zaplanować pierwszą sesję check-in w ciągu najbliższych 4 tygodni

Teoria - Metodyka OKR w kontekście priorytetów strategicznych

OKR (Objectives and Key Results) to framework zarządzania celami, który pomaga organizacjom skoncentrować się na tym, co najważniejsze. W połączeniu z procesem priorytetyzacji opartym na macierzy Pilne vs Ważne, tworzy potężne narzędzie do przekształcania strategii w wykonanie.

Dlaczego zaczynamy od priorytetyzacji?

• Unikamy chaosu celowego: Bez jasnych priorytetów organizacje często tworzą zbyt wiele celów, co rozprasza zasoby
• Budujemy wspólne zrozumienie: Proces grupowy zapewnia, że cele są zakorzenione w rzeczywistych potrzebach, nie tylko w wizji zarządu
• Identyfikujemy prawdziwe wyzwania: Brainstorming w trzech kategoriach ujawnia problemy, które mogłyby zostać pominięte
• Tworzymy alignment: Gdy zespół wspólnie wybiera priorytety, zaangażowanie w ich realizację jest znacznie wyższe

Struktura OKR

Przykład kompletnego OKR-a

Objective: Stać się liderem w obsłudze klienta w naszej branży Key Results:

1. Zwiększyć NPS (Net Promoter Score) z 45 do 70 punktów do Q4
2. Zredukować średni czas odpowiedzi na zapytania klientów z 24h do 4h do końca Q2
3. Osiągnąć wskaźnik satysfakcji klienta (CSAT) na poziomie 90% do Q3
4. Przeszkolić 100% zespołu customer success z nowego programu obsługi klienta do końca Q1
5. Zwiększyć liczbę pozytywnych opinii online o 150% (z 200 do 500) do końca roku

Częste błędy przy tworzeniu OKR i jak ich unikać

Dobre vs złe przykłady

Kluczowe pytania do refleksji

• Czy nasze cele są naprawdę priorytetami, czy tylko "nice to have"?
• Czy KR-y rzeczywiście mierzą postęp w kierunku celu, czy są tylko listą zadań?
• Czy cele są wystarczająco ambitne, aby zmotywować zespół do przekraczania granic?
• Czy każdy w organizacji rozumie, jak jego praca łączy się z rocznymi OKR-ami?
• Czy mamy proces regularnego śledzenia i dostosowywania postępów?

Połączenie z innymi narzędziami strategicznymi

Proces budowania OKR na bazie priorytetów działa najlepiej w połączeniu z:

• Macierz Ansoffa: Pomaga określić, czy cele dotyczą penetracji rynku, rozwoju produktu, rozwoju rynku czy dywersyfikacji
• Macierz Segmentacji Klientów: Zapewnia, że cele koncentrują się na właściwych segmentach klientów

Szablon do pracy: Użyj poniższej struktury do zapisu swoich OKR

• Webinary
• Artykuły i materiały
• Narzędzia dla liderów
• Chcesz dostawać nowe materiały?

Cel użycia narzędzia

Analiza i zarządzanie portfelem produktów lub usług organizacji poprzez ocenę przychodów z każdego produktu/usługi oraz tempa wzrostu rynku, w celu optymalnej alokacji zasobów i budżetu.

Krótka lista potrzebnych zasobów do pracy z narzędziem

1. Dane o rocznych przychodach dla każdego produktu/usługi
2. Dane o tempie wzrostu rynku dla każdej kategorii produktowej
3. Dane o rentowności i marżach poszczególnych produktów/usług
4. Analiza konkurencji i ogólnej atrakcyjności kategorii (ale bez liczenia udziału w rynku)
5. Prognozy dotyczące przyszłego rozwoju rynku

Instrukcja użycia narzędzia

Krok 1 – Identyfikacja produktów/usług do analizy

1. Stwórz listę wszystkich głównych produktów lub usług w ofercie organizacji.
2. Dla każdego produktu/usługi zbierz podstawowe informacje: nazwa, roczne przychody, segment rynku.
3. Określ granice analizy – czy analizujesz pojedyncze produkty, linie produktowe czy całe jednostki biznesowe.

Krok 2 – Określenie poziomu przychodów (małe/duże)

1. Zbierz dane o rocznych przychodach z każdego produktu/usługi.
2. Ustal progi, które w twojej organizacji oznaczają:
• niskie przychody (małe) – np. produkty, które generują poniżej X PLN rocznie,
• wysokie przychody (duże) – produkty powyżej tego progu.
3. Sklasyfikuj każdy produkt/usługę jako „małe” lub „duże” źródło przychodu (oś X macierzy).

Krok 3 – Określenie tempa wzrostu rynku

1. Dla każdego produktu/usługi określ tempo wzrostu rynku (w %, najlepiej średnia z ostatnich 2–3 lat).
2. Ustal próg podziału między rynkiem rosnącym a dojrzałym (np. 10% rocznie lub inna wartość adekwatna do branży).
3. Sklasyfikuj każdy rynek jako:
• „wysoki wzrost” (powyżej progu),
• „niski wzrost” (poniżej progu).

To będzie oś Y macierzy.

Krok 4 – Umieszczenie produktów na macierzy

1. Stwórz wykres z dwiema osiami:
• oś X – poziom przychodów (od małych do dużych),
• oś Y – tempo wzrostu rynku (od niskiego do wysokiego).
2. Podziel wykres na cztery kwadranty zgodnie z ustalonymi progami.
3. Zaznacz każdy produkt/usługę na wykresie jako koło; wielkość koła możesz powiązać np. z marżą lub dodatkowymi przychodami, jeśli chcesz.

Krok 5 – Klasyfikacja produktów według kategorii BCG (w wersji „przychodowej”)

Dla każdego produktu określ, w którym kwadrancie się znajduje:

• ⭐ Gwiazdy (wysokie przychody, wysoki wzrost rynku)

Produkty, które już generują istotne przychody na rosnącym rynku. Warto w nie inwestować, żeby utrzymać tempo wzrostu.

• 💰 Dojne krowy (wysokie przychody, niski wzrost rynku)

Produkty, które generują duże i stabilne przychody na dojrzałym rynku. Są głównym źródłem gotówki dla organizacji.

• ❓ Znaki Zapytania (niskie przychody, wysoki wzrost rynku)

Produkty na rosnącym rynku, ale z jeszcze niewielkimi przychodami. Wymagają decyzji: czy inwestować mocno, czy ograniczyć zaangażowanie.

• 🐕 Psy (niskie przychody, niski wzrost rynku)

Produkty z małymi przychodami na dojrzałym lub kurczącym się rynku. Zwykle nie uzasadniają większych inwestycji.

Krok 6 – Określenie strategii dla każdej kategorii

1. Gwiazdy:
• Utrzymuj i zwiększaj inwestycje (marketing, sprzedaż, rozwój),
• dbaj o przewagę jakościową i operacyjną,
• szykuj się na moment, gdy rynek spowolni – Gwiazdy staną się wtedy Dojnymi krowami.
2. Dojne krowy:
• Optymalizuj koszty i procesy,
• maksymalizuj marże i wolną gotówkę,
• używaj wygenerowanych środków do finansowania Gwiazd i wybranych Znaków zapytania.
3. Znaki zapytania:
• Zrób selekcję: wybierz 1–2 kierunki, w które naprawdę wierzysz,
• dla wybranych zaplanuj intensywne inwestycje (sprzedaż, marketing, rozwój oferty),
• pozostałe wygaszaj lub utrzymuj tylko przy minimalnych kosztach.
4. Psy:
• Oceń, czy istnieje istotny powód strategiczny, aby je utrzymywać (np. relacje z kluczowymi klientami, kompletność oferty),
• jeśli nie – opracuj plan wycofania się lub przekierowania zasobów.

Krok 7 – Podsumowanie i decyzje

1. Przeprowadź dyskusję zespołową nad wynikami i strategią dla każdego produktu/usługi.
2. Podejmij decyzje o alokacji budżetu zgodnie z klasyfikacją BCG (w wersji przychodowej).
3. Stwórz konkretny plan działań: które produkty rozwijamy, które utrzymujemy, które wygaszamy.
4. Określ KPI i cele dla każdej kategorii (np. docelowy poziom przychodów, marża, tempo wzrostu).
5. Zaplanuj regularne przeglądy macierzy (co kwartał lub co pół roku) – produkty będą zmieniać kategorię w czasie.

Teoria – Macierz BCG (wersja oparta na przychodach)

Klasyczna macierz BCG opiera się na względnym udziale w rynku oraz tempie wzrostu rynku. W tej adaptacji zamiast udziału w rynku używamy poziomu przychodów z danego produktu/usługi:

Wymiary macierzy

• Tempo wzrostu rynku (oś Y):

Mierzy, jak szybko rośnie dany segment rynku:

1. wysoki wzrost – rynek w fazie ekspansji,
2. niski wzrost – rynek dojrzały lub kurczący się.
• Poziom przychodów z produktu/usługi (oś X):

Mierzy znaczenie danego produktu w portfelu finansowym firmy:

1. wysokie przychody – produkt/usługa jest jednym z głównych źródeł przychodu,
2. niskie przychody – produkt/usługa ma ograniczony udział w łącznych przychodach.

Cztery kategorie produktów

Szablon do pracy:

• Webinary
• Artykuły i materiały
• Narzędzia dla liderów
• Chcesz dostawać nowe materiały?

• Najważniejsi: Klienci o wysokiej atrakcyjności i wysokiej dostępności – warto koncentrować działania, utrzymywać relację i systematycznie zwiększać wartość współpracy.
• Potencjalni Strategiczni: Segmenty bardzo atrakcyjne, ale trudniej dostępne – wymagają długoterminowej inwestycji w kompetencje, ofertę i relacje, żeby „przesunąć je w prawo”.
• Znaki Zapytania: Klienci łatwo dostępni, ale o niższej atrakcyjności – warto prowadzić selektywne inwestycje i jasno określić, kiedy kontynuujemy, a kiedy odpuszczamy.
• Tracimy na nich czas: Segmenty mało atrakcyjne i trudno dostępne – najlepiej minimalizować zaangażowanie i rozważyć zakończenie współpracy, aby uwolnić zasoby na ważniejsze segmenty.

Cel użycia narzędzia

Identyfikacja i priorytetyzacja segmentów klientów, na które organizacja powinna się koncentrować, oraz określenie odpowiedniej strategii działania dla każdego segmentu.

Krótka lista potrzebnych zasobów do pracy z narzędziem

1. Dane o obecnych i potencjalnych segmentach klientów
2. Dane o wielkości i tempie wzrostu poszczególnych segmentów rynku
3. Informacje o rentowności i marżach w różnych segmentach
4. Ocena własnych kompetencji, doświadczenia i zasobów organizacji
5. Analiza konkurencji i barier wejścia w poszczególnych segmentach
6. Dane finansowe i możliwości alokacji zasobów

Instrukcja użycia narzędzia

Krok 1 - Identyfikacja segmentów

1. Stworzyć listę wszystkich aktualne segmentów klientów, z którymi organizacja już współpracuje
2. Zidentyfikować potencjalne nowe segmenty, które mogłyby być interesujące dla organizacji
3. Dla każdego segmentu stworzyć krótki opis: kto to jest, jakie ma potrzeby, jaka jest wielkość segmentu

Krok 2 - Definicja kryteriów

Stworzyć uniwersalne kryteria atrakcyjności i dostępności dla segmentów. Według tych kryeriów be∂ziemy oceniać kazdy zidentyfikowany segment

Krok 4 - Ocena atrakcyjności segmentów

1. Dla każdego segmentu przypisać punkty (w skali 1-10) w ustalonych kryteriach
2. Obliczyć średnią arytmetyczną z kryteriów - to będzie wynik atrakcyjności segmentu

Krok 5 - Ocena dostępności segmentów

1. Dla każdego segmentu przypisać punkty (w skali 1-10) w kryteriach
2. Obliczyć średnią arytmetyczną z kryteriów - to będzie wynik dostępności segmentu

Krok 6 - Umieszczenie segmentów na macierzy

1. Stworzyć wykres z dwoma osiami: oś Y (atrakcyjność 0-10), oś X (dostępność 0-10)
2. Podzielić wykres na cztery kwadranty z progiem na poziomie 5 punktów dla obu osi
3. Zaznaczyć każdy segment na wykresie, używając wyników atrakcyjności i dostępności jako współrzędnych
4. Oznaczyć segmenty według wielkości (np. wielkość koła = wielkość potencjalnych przychodów)

Krok 7 - Określenie strategii dla każdego segmentu

1. Dla każdego segmentu określić, w którym kwadrancie się znajduje:
• 🎯 Najważniejsi (wysoka atrakcyjność, wysoka dostępność) – Koncentracja i utrzymanie
• 🔨 Potencjalni Strategiczni (wysoka atrakcyjność, niska dostępność) – Potrzeba długoterminowej inwestycji
• 💰 Znaki Zapytania (niska atrakcyjność, wysoka dostępność) – Selektywne inwestycje
• ❌ Tracimy na nich czas (niska atrakcyjność, niska dostępność) – Unikać i rozważyć zakończenie współpracy
2. Dla segmentów w kwadrancie "Potencjalni Strategiczni" opracować konkretny plan działań mających zwiększyć dostępność

Krok 8 - Podsumowanie i decyzje

1. Przeprowadzić dyskusję zespołową nad wynikami i umiejscowieniem poszczególnych segmentów
2. Podjąć decyzje o alokacji budżetu i zasobów zgodnie z priorytetami wynikającymi z macierzy
3. Stworzyć listę konkretnych działań dla segmentów priorytetowych
4. Określić, które segmenty wymagają planu wyjścia lub ograniczenia zaangażowania
5. Zdefiniować mierzalne cele (KPI) dla kluczowych segmentów
6. Zaplanować regularny przegląd macierzy (np. co kwartał lub co pół roku)

Teoria - Macierz Segmentacji Klientów

Macierz Segmentacji Klientów to narzędzie strategiczne służące do oceny i priorytetyzacji różnych segmentów rynku na podstawie dwóch kluczowych wymiarów: atrakcyjności segmentu oraz dostępności segmentu dla organizacji.

Wymiary macierzy

• Atrakcyjność segmentu (oś Y): Ocena potencjału biznesowego segmentu. Przykłady kryteriów:
• Wielkość rynku i tempo wzrostu
• Rentowność i marże
• Stabilność i przewidywalność popytu
• Strategiczne znaczenie dla długoterminowego rozwoju
• Dostępność segmentu (oś X): Ocena zdolności organizacji do efektywnego obsłużenia segmentu Przykłady kryteriów:
• Posiadane kompetencje i doświadczenie
• Zasoby (finansowe, ludzkie, technologiczne)
• Bariery wejścia i poziom konkurencji
• Dopasowanie do obecnego modelu operacyjnego

Cztery kwadranty strategiczne

Jak używać macierzy

1. Zidentyfikuj segmenty: Wypisz wszystkie aktualne i potencjalne segmenty klientów
2. Oceń atrakcyjność: Dla każdego segmentu przypisz punkty (1-10) w kryteriach atrakcyjności, oblicz średnią
3. Oceń dostępność: Dla każdego segmentu przypisz punkty (1-10) w kryteriach dostępności, oblicz średnią
4. Umieść na macierzy: Zaznacz każdy segment na wykresie, używając wyników jako współrzędnych
5. Określ strategię: Na podstawie kwadrantu, w którym znajduje się segment, wybierz odpowiednią strategię działania
6. Zaplanuj alokację zasobów: Przenieś budżet i zasoby zgodnie z priorytetami wynikającymi z macierzy

Praktyczny przykład oceny

Kluczowe pytania do rozważenia

• Które segmenty znajdują się w kwadrancie "Priorytet strategiczny" i czy otrzymują odpowiednią alokację zasobów?
• Jakie konkretne działania możemy podjąć, aby przesunąć atrakcyjne, ale trudno dostępne segmenty w prawo?
• Które segmenty w kwadrancie "Tracimy na nich czas" lub "Znaki Zapytania" mogą stać się nieatrakcyjne i wymagają planu wyjścia?
• Czy istnieją segmenty, z których powinniśmy się wycofać, aby zwolnić zasoby dla priorytetów?
• Jak nasza macierz segmentacji wspiera wybory z Macierzy Ansoffa?

Połączenie z innymi narzędziami strategicznymi

Macierz Segmentacji działa najlepiej w połączeniu z:

• Macierz Ansoffa: Pomaga wybrać kierunek wzrostu (istniejące vs. nowe segmenty)
• Macierz BCG: Wspiera decyzje o alokacji zasobów między produkty/usługi dla różnych segmentów
• OKRy: Przekłada wybór segmentów priorytetowych na mierzalne cele i kluczowe wyniki

Szablon do pracy: Użyj poniższej tabeli do oceny swoich segmentów

Cel użycia narzędzia

Ustalenie głównego i wspierającego kierunku strategicznego, na którym organizacja powinna koncentrować się w najbliższych latach.

Krótka lista potrzebnych zasobów do pracy z narzędziem

1. Dane o obecnej ofercie produktów i usług
2. Dane o konkurencji i alternatywach rynkowych
3. Dane o potrzebach klientów, zarówno już rozpoznanych i zaadresowanych, jak i jeszcze niezaadresowanych
4. Dane o potencjalnych rynkach do ekspansji (nowe segmenty, nowe geografie, nowe zastosowania)

Instrukcja użycia narzędzia

Krok 1 – Ustalenie jasnych granic

1. Ustal i uzgodnij jasne granice, które oddzielają obecny rynek od nowego rynku. Zdefiniuj, kiedy organizacja działa na obecnym rynku, a kiedy wchodzi na nowy rynek.
2. Ustal i uzgodnij jasne granice, które oddzielają obecny produkt/usługę od nowego produktu/usługi. Zdefiniuj, kiedy organizacja oferuje obecne produkty, a kiedy mówimy już o nowych produktach/usługach.

Krok 2 – Opracowanie kierunków do dyskusji

1. Zdecyduj, ile kierunków będzie branych pod uwagę:
• młoda organizacja – zwykle do 3 kierunków (bez dywersyfikacji),
• dojrzała organizacja i/lub organizacja działająca w schyłkowym biznesie – do 4 kierunków.
2. Podziel osoby na podzespoły i przydziel każdemu zespołowi po jednym kierunku z macierzy.
3. Każdy zespół przygotowuje krótką prezentację, która odpowiada na 3 pytania:
1. Jak będzie wyglądała realizacja danego kierunku strategicznego w praktyce?
2. Jakie są główne korzyści z wyboru tego kierunku?
3. Jakie są ryzyka, koszty i słabe strony tego kierunku?

Krok 3 – Ewaluacja możliwych kierunków, wnioski i decyzje

1. Podczas spotkania cały zespół przechodzi po kolei przez wszystkie prezentacje.
2. Po każdej prezentacji prowadzona jest moderowana dyskusja o mocnych i słabych stronach scenariusza oraz głównych wnioskach.
3. Zbierz i podsumuj ustalenia (np. na jednej planszy z plusami, minusami i warunkami powodzenia).
4. Podejmij decyzję, który kierunek staje się głównym, a który wspierającym.
5. Na podstawie wyboru kierunków stwórz listę priorytetów i kluczowych zadań do wykonania.

Teoria – Macierz Ansoffa

Macierz Ansoffa to narzędzie strategiczne, które pomaga organizacjom wybrać kierunek rozwoju poprzez analizę dwóch wymiarów: produktu (obecny vs nowy) i rynku (obecny vs nowy).

Macierz składa się z czterech podstawowych strategii wzrostu:

• Penetracja rynku – sprzedaż obecnych produktów na obecnym rynku (np. zwiększanie udziału w rynku, intensyfikacja sprzedaży, lepsze wykorzystanie kanałów).
• Rozwój rynku – wprowadzenie obecnych produktów na nowe rynki (np. nowe segmenty klientów, nowe geografie, nowe zastosowania).
• Rozwój produktu – tworzenie nowych produktów dla obecnych klientów (np. nowe warianty, uzupełniające usługi, innowacje produktowe).
• Dywersyfikacja – oferowanie nowych produktów na nowych rynkach (strategia najwyższego ryzyka, często wymagająca nowych kompetencji i modeli operacyjnych).

Macierz pomaga w świadomym wyborze strategii wzrostu i alokacji zasobów, uwzględniając poziom ryzyka i potencjalne korzyści każdego z kierunków.

Połączenie z innymi narzędziami strategicznymi

Macierz Ansoffa działa najlepiej w połączeniu z:

• Macierzą segmentacji klientów: pomaga zdecydować, na które segmenty rynku (obecne i nowe) warto stawiać w ramach kierunków Ansoffa. Najpierw wybierasz priorytetowe segmenty, a potem decydujesz, czy chcesz wobec nich penetrować rynek, rozwijać produkt, wychodzić na nowe rynki czy dywersyfikować.
• Macierzą BCG: wspiera decyzje, które produkty/usługi w danym kierunku rozwijać, utrzymywać lub wygaszać. Po wyborze kierunku (np. rozwój produktu) BCG pomaga przydzielić budżet pomiędzy konkretne oferty.
• OKR-ami: pozwala przełożyć wybrane kierunki strategiczne na mierzalne cele i kluczowe wyniki. Po decyzji „co robimy” w Ansoffie, OKRy definiują „jak poznamy, że to działa” w perspektywie 1 roku lub kwartału.

Most Teams Don't Know What Game They're Playing

Over half of 200+ teams surveyed by McKinsey couldn't agree on what type of team they were. Think about that - teams spending months planning strategy, but they fundamentally disagree about how they actually work together.

This uncertainty about "which sport we're playing" fundamentally undermines planning, coordination, and performance. If your team doesn't have clarity about its operating model, no amount of planning or process will help you succeed.

Three Team Archetypes:

2. Relay Team (High Task Interdependence)

Structure: Each runner completes their segment and hands off the baton to the next

Outcome Interdependence: Moderate

Overall performance is a combined effort, but each runner's individual performance in their segment is crucial to the whole.

Task Interdependence: High

Each runner must complete their segment and smoothly hand off the baton. Precise timing and coordination are essential.

Performance Drivers:

• Trust
• Communication
• Innovative thinking
• Decision making
• Commitment (differentiator)
• Goals (differentiator)
• Recognition (differentiator)

Best suited for: Sequential workflows, project handoffs, processes where each stage depends on the previous one being completed well.

Example of those include: Customer Onboarding, were one team passes the account to another, Software Development in some forms where one module is passed to another developer, very common with VC/PE/M&A where transaction is passed over to another person.

3. Rowing Team (High Interdependence)

Structure: All rowers working in perfect synchronization

Outcome Interdependence: High

Success depends entirely on the coordinated effort of all rowers working in perfect harmony.

Task Interdependence: High

Each rower must synchronize their strokes precisely with others to maintain balance and speed.

Performance Drivers:

• Trust
• Communication
• Innovative thinking
• Decision making
• Belonging (differentiator)
• Role definition (differentiator)

Best suited for: Complex interdependent work, crisis situations, highly collaborative problem-solving requiring constant real-time coordination.

Example of those include: Startup Founding team, we’re in this together working on all the projects as one. Crisis response team, where shit hits the fan couple of people respond to the mess.

The Drucker Framework: A Complementary Lens

While McKinsey's research is recent, management pioneer Peter Drucker identified similar patterns back in the 1990s in his Wall Street Journal article "There's Three Kinds of Teams." His framework offers another powerful way to understand team dynamics:

The Critical Insight: You Can't Play Multiple Sports at Once

The fundamental mistake we see is that organizations try to operate as multiple types simultaneously - mixing metaphors and models. This creates:

• Conflicting expectations about collaboration
• Confusion about decision-making authority
• Frustration from misaligned working styles
• Wasted effort from coordination mismatches

The solution: Explicitly choose and communicate which game you're playing, then align your practices, processes, and expectations accordingly. Choosing a sport metaphor that resonates with your team is a great starting point for alignment.

How to Apply This to Your Organization?

Step 1: Diagnose Your Current State

Present the archetypes and check individually with your team: "Which archetype best describes how we actually operate?"

Questions to ask your team:

1. Which archetype best describes how we actually work today?
2. Which archetype does our work actually require?
3. Where is there misalignment between these two?
4. What practices need to change to better support our chosen archetype?

Connect the results: Does everyone have the same answer? Where do our perspectives diverge?

Step 2: Choose Your Archetype Intentionally

With your team, align on:

• What does the work actually require?
• What level of interdependence is necessary for success?
• What size and structure does this imply?

Step 3: Align Your Practices

Different archetypes require different approaches to:

• Meeting cadence and structure
• Decision-making processes
• Performance evaluation
• Communication norms
• Planning and coordination

For example: A Cycling Team might meet monthly for updates and annual planning, while a Rowing Team needs daily touchpoints and real-time communication channels. A Relay Team's decision-making focuses on handoff protocols and clear accountability, while a Rowing Team needs consensus-building practices and synchronized execution.

Step 4: Calibrate and Make It Explicit

Don't assume everyone understands which sport you're playing. Make it explicit, discuss it, and revisit it as conditions change. Come back to this discussion after a week to double-check alignment and surface any lingering confusion.

About This Framework:

This resource synthesizes research from McKinsey & Company's team effectiveness study (200+ teams) with Peter Drucker's article "There's Three Kinds of Teams", enhanced with our insights about leadership team dynamics from projects we hosted at Leave a Mark.

Understanding which "sport" your team is playing is foundational to effective collaboration, planning, and performance.

Key Takeaways:

• Over 50% of teams lack clarity about their operating model - this directly undermines performance
• You can't play multiple sports simultaneously - choose one model from either framework and commit to it
• Misalignment is expensive - teams waste months in coordination overhead, frustration, and missed opportunities
• The right model depends on context - outcome interdependence, task interdependence, team size, and environmental stability all matter

Getting this wrong is expensive - misaligned teams waste months in coordination overhead, frustration, and missed opportunities.

Get in Touch if you want to explore which archetype fits your team? Leave a Mark specializes in helping leadership teams gain strategic clarity and align their operating models with their actual work.

Chris Kobylecki

Cofounder of Leave a Mark

Chris builds magical experiences that help people to excel.

He focuses on strategy and team development. Applying his decade long experience of Venture Capital & Private Equity Firms

Sources:

• Peter F. Drucker Peter Drucker on Management: There's More Than One Kind of Team
• McKinsey & Company Go, teams: When teams get healthier, the whole organization benefits

8 powodów, przez które wdrożenie OKR kończy się porażką

Opublikowano: 26 marca 2026 | Autor: Grzegorz Pisarczyk, współzałożyciel Leave a Mark

To jest druga część naszej serii o OKR-ach z webinaru "Dlaczego OKRy nie działają: jak unikać błędów?" W pierwszej części odpowiedzieliśmy na 11 najczęstszych pytań o wdrożeniu OKR-ów.

Tutaj skupiamy się na tym, dlaczego OKR-y nie działają - 8 najczęstszych błędów wdrożenia OKR, które widzimy w organizacjach. Na końcu znajdziesz checklistę gotowości, która pomoże Ci ocenić, czy Twoja firma jest gotowa na OKR-y. Jeśli szukasz odpowiedzi na pytanie jak unikać pułapek w OKR - tu znajdziesz konkrety.

• Webinary
• Artykuły i materiały
• Narzędzia dla liderów
• Chcesz dostawać nowe materiały?

Znaleźliśmy 15 powodów. Na webinarze omówiliśmy 8 najważniejszych.

1. Brak szerszego systemu, który realizujemy OKR-ami

OKR-y nie są strategią - są narzędziem do jej realizacji. Wdrożenie OKR-ów bez fundamentów strategicznych to jeden z najczęstszych błędów, który sprawia, że cele wiszą w próżni.

OKR-y nie są strategią - są narzędziem do realizacji strategii. Widzimy organizacje, które wdrażają OKR-y bez fundamentów - bez misji, wizji, wartości, bez zdefiniowanej strategii, bez planów długoterminowych.

OKR-y są tylko jedną warstwą w szerszym systemie:

• Misja, wizja, wartości - fundament, odpowiedź na pytanie "czemu istniejemy?"
• Strategia - wybory strategiczne, "jak wygramy?"
• Plany długoterminowe - spójne działania na 3-5 lat
• OKR-y - planowanie roczne/kwartalne
• Taktyka i inicjatywy - konkretne działania

Bez tych fundamentów OKR-y wiszą w próżni.

2. Priorytet, a nie Priorytety

Zbyt wiele celów to najczęstsza pułapka OKR. Jeśli wszystko jest priorytetem, nic nim nie jest - a zespół tonie w metrykach zamiast skupić się na zmianie.

Ciekawostka - do lat 50. XX wieku nie istniało słowo "priorytety". Istniał tylko "priorytet" w liczbie pojedynczej. Priorytety wymyślili konsultanci, żeby wcisnąć więcej rzeczy do zrobienia w plan strategiczny.

Częsty błąd: zespoły tworzą 7 celów, każdy z 5-10 kluczowymi rezultatami. Kończy się na 200 metrykach do monitorowania co tydzień. Nikt nie wie, co jest najważniejsze.

Nasza rekomendacja:

• 1-2 cele kwartalne
• 3 cele roczne
• Każdy cel z 2-5 Key Results

Kluczem do sukcesu jest umiejętność mówienia NIE.

3. Różne rozumienie tego, co i jak liczymy

Brak jasnych definicji mierników sprawia, że OKR-y nie działają nawet przy dobrze napisanych celach. Jeśli zespół nie rozumie tak samo co i jak liczymy, check-iny zamieniają się w chaos.

Podczas ustalania OKR-ów definiujemy metryki, ale bardzo często odsuwamy w czasie pytanie "jak dokładnie to policzymy?" Potem co tydzień na check-inach zastanawiamy się, czy dana liczba to ta sama liczba, którą wszyscy rozumiemy tak samo.

Najczęstsze problemy:

• Brak jasnych definicji - czym jest lead, MQL, SQL, złożenie oferty?
• Skupienie tylko na metrykach końcowych (lagging) bez metryk bieżących (leading)
• Brak punktu odniesienia - "zwiększmy konwersję o 20%", ale z jakiego poziomu startujemy?
• Mylenie metryk z zadaniami - "przeprowadzić 10 warsztatów" to działanie, nie rezultat

Rozwiązanie: Dopuść 1-2 "learning metrics" - metryki, których się uczymy liczyć w danym okresie. Reszta powinna być jasno zdefiniowana od pierwszego dnia.

4. BAU vs Strategia/Zmiana

Używanie OKR-ów do zarządzania bieżączką to błąd wdrożenia, który zabija sens całego systemu. OKR-y służą do zmiany strategicznej, nie do monitorowania codziennych procesów.

Duży problem - używanie OKR-ów do zarządzania bieżączką.

• KPI do zarządzania bieżącym biznesem - codzienne, powtarzalne procesy
• OKR do transformacji organizacji - nowe produkty, nowe rynki, zmiany organizacyjne

KPI-e i OKR-y nie konkurują. KPI-e pokazują, co nie działa - wtedy piszesz OKR na ten obszar. Po udanym OKR-ze wracasz z nowymi targetami do KPI.

Rekomendowany podział dla dojrzałych organizacji: 70% czasu na BAU i KPI, 30% na OKR-y.

W startupach OKR-y powinny zajmować więcej czasu i działać w krótszych cyklach - bo startup z definicji cały czas się zmienia.

5. Skupiamy się na statusie, a nie na zmianie i ograniczeniach

Co zrobić, gdy OKR-y nie przynoszą efektów? Często problem leży w spotkaniach przeglądowych - zamieniają się w raportowanie statusu zamiast rozmów o przeszkodach i decyzjach.

Check-iny zamieniają się w konkurs "ile kto zrobił" zamiast rozmów o lekcjach, problemach i sposobach odblokowania sytuacji.

Jak powinien wyglądać dobry check-in:

1. Przed spotkaniem - każdy aktualizuje status liczb i lekcje
2. Podczas spotkania - przegląd postępu
3. Dyskusja - czy uda się dowieźć cel? Co nas blokuje?
4. Ustalenie działań na kolejny tydzień
5. Podsumowanie zadań i kolejnych spotkań

Kluczowe pytanie na check-inie: "Hej, widzę, że ta metryka stoi. Kto może mi pomóc w odblokowaniu?"

6. Powiązanie systemu premiowego z OKR

Powiązanie premii z OKR-ami to pułapka, która zamienia ambitne cele w grę pod system. Sweet spot realizacji OKR-ów to 70-80% - premia to zabija.

Łączenie premii z OKR-ami powoduje, że ludzie zaczynają grać w system zamiast dążyć do celu.

• Sandbagging - zaniżanie celów dla pewności realizacji na 100%
• Optymalizacja pod premię zamiast dążenia do zmiany
• Utrata ambicji i stretching goals

Sweet spot realizacji OKR-ów to 70-80%. To oznacza sukces. OKR-y mają być ambitne - premia to zabija.

7. Sales swoje, a Marketing swoje

Kaskadowanie OKR-ów według struktury organizacyjnej to jeden z głównych powodów, dlaczego OKR-y nie działają. Silosy nie tworzą zmiany - cross-funkcyjne cele tak.

Kaskadowanie celów z góry na dół według struktury organizacyjnej. Marketing pisze swoje cele, sprzedaż swoje. Oba zespoły realizują swoje cele, ale efektywność przejścia z MQL-a do SQL-a się nie zmienia. Bo nikt ze sobą nie rozmawiał.

Rozwiązanie - cross-funkcyjne OKR-y:

Posadź ludzi z różnych działów razem wokół jednego priorytetu strategicznego. Niech wspólnie napiszą cel, za który odpowiadają razem.

Kiedy ktoś mówi "nie chcę być przypisany do tego celu, bo nie mam pełnej kontroli nad rezultatem" - to jest moment, w którym zaczyna się prawdziwa zmiana.

8. Nie wiemy jak działać w kryzysie

Jak naprawić OKR które nie działają w czasie kryzysu? Nie zamrażaj wszystkiego i nie udawaj, że nic się nie stało - postaw jeden cel skoncentrowany na przetrwaniu.

Typowe błędne podejścia podczas kryzysu:

• Zamrażamy wszystko i czekamy - ludzie nie wiedzą, co jest ważne
• Kontynuujemy plan jakby nic się nie stało - raportowanie fikcji
• Wypalamy wszystko i piszemy od nowa - zbyt czasochłonne

Co zrobić zamiast tego:

1. Zamrozić obecne OKR-y (nie kasować)
2. Postawić jeden nowy cel - skoncentrowany na przetrwaniu i stabilności
3. Skrócić cykl do 8-10 tygodni
4. Częstsze check-iny
5. Zmienić pytanie z "co chcemy poprawić" na "co chcemy utrzymać, żeby przetrwać"

Checklist - czy jesteś gotowy na OKR-y?

Zanim zaczniesz wdrożenie OKR-ów, sprawdź czy Twoja organizacja ma fundamenty. Każde „nie” to obszar do poprawy - nie powód do rezygnacji.

Zanim wdrożysz OKR-y, przejdź przez te pytania. Każde "nie" to obszar, nad którym warto popracować przed startem.

Fundamenty

Sposób myślenia

Metryki i pomiar

Gotowość operacyjna

Jeśli na któreś z tych pytań odpowiadasz "nie" - to nie znaczy, że OKR-y nie są dla Ciebie. Znaczy, że najpierw warto zadbać o te fundamenty. Jeśli nie wiesz jak formułować cele - to w porządku, znajdź kogoś, kto Cię poprowadzi i poproś o pomoc.

Co dalej?

Następny webinar jest już w kwietniu (21.04). Temat: Szybka rewizja strategii w czasach kryzysu. Bo plany i zakładane budżety pisane przez niektóre firmy w styczniu już się wywaliły.

Jeśli chcesz porozmawiać o OKR-ach w Twojej organizacji - umów się z nami na bezpłatną 30-minutową sesję mentoringową.

Kontakt: grzegorz@leaveamark.xyz

Ten artykuł powstał na podstawie webinaru "Dlaczego OKRy nie działają: jak unikać błędów?" poprowadzonego przez Grzegorza Pisarczyka i Chris Kobylecki w ramach serii webinarów Leave a Mark 2026.

O autorze

Grzegorz Pisarczyk

Współzałożyciel Leave a Mark

Pomaga liderom i zespołom przekładać strategię na działanie: porządkuje kierunek, projektuje rytm pracy (w tym OKR-y) i buduje spójne zespoły, które dowożą zmianę.

Po pracy lata na szybowcach.

Najczęstsze pytania o wdrożeniu OKR - z webinaru Leave a Mark

Opublikowano: 20 marca 2026 | Autor: Grzegorz Pisarczyk, współzałożyciel Leave a Mark

18 marca poprowadziliśmy z Krzysztofem Kobyłeckim webinar - "Dlaczego OKRy nie działają: jak unikać błędów?"

22 osoby. Godzina rozmowy. I pytania na czacie, które pokazały mi, że wszyscy zmagamy się z tym samym - niezależnie od branży, wielkości firmy czy etapu wdrożenia OKR-ów.

W tym artykule znajdziesz praktyczne odpowiedzi na najczęstsze pytania o wdrożeniu OKR-ów - od różnicy między OKR a KPI, przez koordynację celów między działami, po wybór narzędzi i rolę liderów. Jeśli zastanawiasz się, dlaczego OKR-y nie działają w Twojej firmie, jakie są najczęstsze błędy wdrożenia OKR i jak unikać pułapek - tu znajdziesz konkrety z naszej praktyki.

W drugiej części opisujemy 8 najczęstszych powodów, dla których OKR-y nie działają - wraz z checklistą gotowości do wdrożenia.

• Webinary
• Artykuły i materiały
• Narzędzia dla liderów
• Chcesz dostawać nowe materiały?

Get in Touch, Jeśli chcesz porozmawiać o OKR-ach w Twojej organizacji - umów się z nami na bezpłatną 30-minutową sesję mentoringową.

Pytania i odpowiedzi z webinaru

"OKR to konkurencja KPI czy ich uzupełnienie? Czy jeszcze coś innego?"

OKR-y i KPI pełnią różne role - KPI monitorują bieżącą działalność operacyjną, OKR-y napędzają zmianę strategiczną. Zrozumienie tej różnicy to podstawa skutecznego wdrożenia OKR-ów.

OKR-y i KPI się uzupełniają - nie konkurują ze sobą. Pełnią różne, komplementarne role w zarządzaniu organizacją.

KPI i plany ilościowe służą do monitorowania bieżącej działalności operacyjnej - bieżączki. Obsługa klientów, realizacja zamówień, zatrudnianie, miesięczny plan sprzedażowy - to wszystko żyje w świecie KPI. Pokazują nam, czy firma jest w dobrej kondycji i czy procesy działają prawidłowo.

OKR-y służą do wprowadzania zmian strategicznych - do tego, co chcemy poprawić, przebudować lub zbudować od nowa. Nowe linie produktowe, wejście na nowe rynki, zmiana modelu sprzedaży, wdrażanie nowych systemów informatycznych - to domena OKR-ów.

Jak to działa w praktyce?

1. Monitorujemy KPI i widzimy, że coś nie działa lub ogranicza wzrost
2. Decydujemy, że ten obszar wymaga zmiany - piszemy na niego OKR
3. Po skutecznym zrealizowaniu OKR-a pojawiają się nowe mierniki i plany ilościowe, które wracają do bieżącej działalności

Jeśli organizacja posiada strategię (a powinna), to z dokumentu strategicznego powinny wynikać strategiczne priorytety i spójne działania. Na ich podstawie powinno być stosunkowo łatwo ustawić OKR-y roczne. OKR-y nie są strategią - są narzędziem do jej realizacji.

Przykład z webinaru: KPI to "zrealizować miesięczny plan sprzedażowy 200 tys. zł", a OKR to "zmienić sposób, w jaki sprzedajemy serwis - 30% nowych klientów przychodzi bez udziału handlowca". Jedno utrzymuje maszynę, drugie ją zmienia.

"Czy 1-3 cele są praktyczne w startupie?"

Wdrożenie OKR-ów w startupie wymaga krótszych cykli i mniejszej liczby celów - ale sama zasada fokusa działa tu jeszcze lepiej niż w dużej organizacji.

Tak - zasada małej liczby celów działa w startupie tak samo dobrze, a może nawet lepiej. Dwie kluczowe różnice:

Po pierwsze, w startupie zmiana jest normą. Cały czas testujesz i weryfikujesz założenia, reagujesz na sygnały z rynku. OKR-y powinny zajmować większość czasu i uwagi organizacji - bo bieżąca działalność jest znacznie mniejsza niż w dojrzałej firmie.

Po drugie, cykle powinny być krótsze - np. 6-8 tygodni zamiast kwartału - żeby reagować sprawnie na zmieniającą się rzeczywistość.

Ale zasada "mniej celów = większa szansa na zmianę" pozostaje niezmieniona. Jeśli zespół ustala sobie 7 celów z 5-10 kluczowymi rezultatami każdy, to w praktyce nie ma priorytetu - ma listę życzeń. Nasza rekomendacja: 1-2 cele kwartalne i do 3 celów rocznych, każdy z 2-5 kluczowymi rezultatami.

"Jakie są praktyczne wskazówki dopasowania OKR-u do osoby lub zespołu? Jak sprawić, aby słabszy kompetencyjnie pracownik czy zespół miał szansę zrealizować OKR?"

Najczęstszy błąd wdrożenia OKR to myślenie zadaniowe zamiast rezultatowego. Dopasowanie celów i kluczowych rezultatów do zespołu zaczyna się od zmiany pytania - z "co zrobić?" na "co osiągnąć?".

Najważniejsza wskazówka to pomóc zespołowi dokonać zmiany myślenia - z zadaniowego na rezultatowe. Jako ludzie mamy naturalną tendencję do myślenia "mam do zrobienia A, B, C, D" - nie zastanawiamy się, jaki wynik chcemy tymi działaniami osiągnąć.

Praktyczne kroki:

1. Zacznij od pytania "co chcesz osiągnąć?" - nie "co zamierzasz zrobić?" To jedno pytanie zmienia cały sposób rozmowy o celach.
2. Uprość i doprecyzuj mierniki. Zespół, który dopiero się uczy, potrzebuje jasnych definicji tego, co i jak liczymy. Wiele organizacji nie ma spójnych definicji nawet podstawowych pojęć - co to jest "prowadzony klient"? Co to jest "kwalifikowana szansa sprzedażowa"? Stworzenie wspólnego słownika rozwiązuje mnóstwo nieporozumień.
3. Dobierz mierniki, które można śledzić co tydzień. Zrównoważ mierniki końcowe (lagging - widoczne na końcu okresu) miernikami bieżącymi (leading - pokazują zmianę co tydzień i dają możliwość interwencji).
4. Dopuść mierniki uczące się. Czasem zespół nie potrafi jeszcze czegoś mierzyć - i to jest w porządku. Można poświęcić część kwartału na nauczenie się liczenia danej rzeczy.
5. Zadbaj o realne zasoby. OKR nie jest narzędziem do dociskania śruby - to narzędzie uczenia się i nadawania kierunku. Słabszy zespół potrzebuje wsparcia: czasu, opieki merytorycznej, pomocy w usuwaniu przeszkód - a nie nakazu "macie dowieźć".

"Jaka jest najlepsza metoda koordynowania OKR-ów wielu różnych działów w jeden spójny organizm?"

Brak koordynacji OKR-ów między działami to jedna z głównych pułapek OKR - cele pisane w silosach nie tworzą zmiany, nawet jeśli każdy z osobna wygląda dobrze.

To jeden z najczęstszych i najpoważniejszych problemów - silosy zespołowe.

Błąd, który widzimy najczęściej: OKR-y powstają wewnątrz poszczególnych zespołów, odzwierciedlając strukturę organizacyjną. Marketing pisze swoje cele w jednym pokoju, sprzedaż w drugim. Oba zespoły mogą napisać świetne OKR-y - ale nic się nie zmieni. Przykład z webinaru: marketing chce "zwiększyć efektywność górnej części lejka", sprzedaż chce "poprawić kwalifikowanie szans" - każdy realizuje swoje, ale przejście od klienta zainteresowanego do klienta kwalifikowanego nadal nie działa.

Jak to zrobić dobrze?

1. Zacznij od strategii i priorytetów organizacyjnych. Z dobrze zdefiniowanej strategii powinno wynikać kilka - niewielu! - priorytetów na całą organizację. Te priorytety z natury wymagają współpracy wielu działów.
2. Posadź działy razem - dosłownie. Wyciągnij ludzi z osobnych pokojów i zainicjuj rozmowę: co powinno się wydarzyć w tym roku i jak musimy działać wspólnie?
3. Buduj cele przekrojowe. Przykład od klienta: "zoptymalizować proces pozyskiwania klientów z konferencji branżowych" - z trzema KR-ami angażującymi i marketing, i sprzedaż: 20 nowych klientów przechodzi pełną ścieżkę od kontaktu do umowy, wzrost konwersji z 12% do 25%, skrócenie czasu zamknięcia z 90 do 60 dni.
4. Twórz zespoły przekrojowe. Ludzie z różnych obszarów zabierają informacje ze spotkań i roznoszą je do swoich macierzystych zespołów - jak pszczoły roznoszące nektar.

Sygnał, że to zaczyna działać: ktoś mówi "nie chcę się zobowiązać do tego celu, bo nie mam nad nim pełnej kontroli". To oznacza, że cel wymusza współpracę - ludzie wchodzą w dyskomfort. Dokładnie o to chodzi.

"Jak zarządzać rewizją OKR-ów? Jakie cykle sprawdzają się najlepiej?"

Regularny przegląd OKR-ów to nie kontrola - to rytm uczenia się i podejmowania decyzji. Najlepiej sprawdza się dwupoziomowy układ: cele roczne przeglądane co miesiąc, kwartalne co tydzień.

Najlepiej sprawdza się dwupoziomowy układ:

OKR-y roczne (do 3 celów) - przeglądane co miesiąc. Sprawdzamy, czy zmierzamy we właściwym kierunku, i podejmujemy decyzje korygujące.

OKR-y kwartalne (1-2 cele) - przeglądane co tydzień na spotkaniach przeglądowych. Powinny być wyrównane do celów rocznych - czyli je wspierać i realizować.

Często w pierwszym kwartale uczymy się liczyć metrykę - idziemy od zera do jeden. Kolejne kwartały ciągną to dalej.

Kluczowe: przegląd to nie jest kontrola. To moment na rozmowę o tym, czego się nauczyliśmy, co nas blokuje i jakie działania podejmiemy w kolejnym tygodniu. Struktura spotkania przeglądowego:

1. Przed spotkaniem: każda osoba odpowiedzialna za miernik aktualizuje liczby i zapisuje wnioski
2. Na spotkaniu: przegląd postępu - nie "ile kto zrobił", ale jakie zmiany widzimy w liczbach
3. Dyskusja: czy uda się dowieźć cel? Co nas blokuje? Jak to odblokować?
4. Ustalenie działań na kolejny tydzień
5. Podsumowanie zadań i kolejnych spotkań

To daje rytm, który umożliwia decyzje i interwencje na bieżąco - a nie dopiero po zakończeniu okresu, kiedy jest za późno.

Get in Touch, Jeśli chcesz porozmawiać o OKR-ach w Twojej organizacji - umów się z nami na bezpłatną 30-minutową sesję mentoringową.

"Co jeżeli odhaczymy już 1 z 3 Objectives? Walczymy tylko pozostałymi dwoma, czy dorzucamy nowy trzeci?"

Nie dorzucaj nowych celów w trakcie cyklu - to jedna z pułapek OKR, która rozwala priorytety. Gdy cel zrealizowany wcześniej, wyciągnij wnioski i skup się na pozostałych.

Zasada jest prosta: nie dorzucamy nowych celów w trakcie cyklu. Sesje planistyczne robimy raz - pod koniec okresu. Dorzucanie celów w trakcie rozwala priorytety i podważa sens całego systemu.

Co zrobić, gdy cel zrealizowany wcześniej?

1. Wyciągnij wniosek. Dlaczego to się stało szybciej? Czy cel nie był wystarczająco ambitny? Czy przyjęte liczby były za małe? W odpowiedzi kryje się cenna lekcja pod kolejny cykl.
2. Kontynuuj pracę w tym samym obszarze. Np. osiągnęliśmy zakładane 20 pozyskanych klientów - ale zamiast się zatrzymywać, kontynuujemy i obserwujemy. Dzięki temu poznajemy rzeczywisty punkt odniesienia pod kolejny okres.
3. Skup uwagę na pozostałych celach. Zwolniona energia może wesprzeć realizację dwóch pozostałych celów, które mogą potrzebować dodatkowego zaangażowania.

"Jaki program polecacie do zarządzania OKR-ami?"

Szukanie idealnego narzędzia przed uporządkowaniem procesu to jeden z najczęstszych błędów wdrożenia OKR. Proces jest ważniejszy niż software - zacznij od ekosystemu, który już masz.

Narzędzie jest sprawą wtórną wobec zasad. To jeden z najczęstszych błędów - organizacje szukają idealnego programu, zanim uporządkują fundamenty.

Najpierw upewnij się, że masz:

• Dobrze napisane OKR-y - rezultaty, nie zadania ani inicjatywy
• Jasne definicje mierników - każdy rozumie tak samo, co i jak liczymy
• Przypisaną odpowiedzialność za każdy kluczowy rezultat
• Ustalony rytm spotkań przeglądowych i dyscyplinę ich prowadzenia

Dopiero potem dobieraj narzędzie. Nasza rekomendacja: użyj narzędzia zbudowanego na bazie ekosystemu, który już masz. Pracujesz w Google Workspace? Arkusze Google wystarczą. Microsoft 365? Excel lub Confluence. Notion lub ClickUp? Skorzystaj z gotowego szablonu.

Najważniejsze, żeby OKR-y były widoczne w jednym miejscu i żeby cały zespół miał do nich dostęp. I żeby narzędzie nie prowokowało nadprodukcji treści - jeśli ludzie spędzają więcej czasu na wypełnianiu systemu niż na pracy nad celami, coś poszło nie tak.

Proces jest ważniejszy niż narzędzie. Zacznij od najprostszego rozwiązania w ekosystemie, który znasz.

"Jakie widzieliście najbardziej spektakularne efekty wpływu zarządu i liderów na motywację do realizacji OKR-ów?"

Co zrobić, gdy OKR-y nie przynoszą efektów? Najczęściej problemem jest brak zaangażowania liderów. Największą różnicę robi modelowanie zachowań, nie motywowanie.

Największą różnicę robi nie "motywowanie" w tradycyjnym sensie, ale modelowanie właściwych zachowań przez liderów.

Co robi dobry lider w kontekście OKR-ów?

1. Wypowiada się ostatni, nie pierwszy. Pozwala zespołowi wypracować własną koncepcję - może się trochę "wywalić" przy tym, ale wypracować ją samodzielnie. Jest jednak cały czas w pętli informacji zwrotnej, upewniając się, że kierunek jest właściwy i że cel jest wystarczająco ambitny.
2. Na spotkaniach przeglądowych słucha i zadaje dobre pytania. Nie siedzi z wyłączoną kamerką, nie sprawdza telefonu. Zadaje pytania, które zmuszają do myślenia - nie są agresywne ani oceniające.
3. Jako pierwszy pyta "co mogę zrobić, żeby ci pomóc usunąć tę przeszkodę?" - gdy widzi, że coś blokuje realizację danego miernika od kilku tygodni.
4. Modeluje zachowania przez własne zaangażowanie. Może sam "trzymać" jakiś kluczowy rezultat i transparentnie śledzić go co tydzień razem z zespołem.

Dodatkowa praktyka: rotowanie osoby prowadzącej spotkanie przeglądowe podnosi zaangażowanie całego zespołu - dopiero prowadząc spotkanie przez wszystkie OKR-y, naprawdę je poznajesz.

Dwa skrajne przykłady z praktyki:

• Antywzorzec: lider nie przychodził na spotkania przeglądowe, a potem robił awantury, że plany nie zostały zrealizowane.
• Wzorzec: lider, który jako pierwszy zakręcał rękaw i pytał "co trzeba zrobić i jak mogę pomóc pójść dalej?" - i faktycznie pojawiał się na kolejnych spotkaniach.

"Czy polecacie komunikować OKR-y nie tylko do pracowników, ale też do klientów, inwestorów i konkurencji?"

Komunikowanie OKR-ów na zewnątrz może wzmocnić odpowiedzialność, ale wymaga kontekstu - odbiorcy mogą nie rozumieć, że 70% realizacji to sukces, nie porażka.

To zależy - ale warto się nad tym poważnie zastanowić, bo decyzja ma realne konsekwencje.

Dla pracowników i inwestorów: zdecydowanie tak. Publiczne zobowiązanie do celów zwiększa motywację i odpowiedzialność. Pracownicy wiedzą, co jest ważne. Inwestorzy rozumieją kierunek.

Dla klientów: zależy od modelu biznesowego. Jeśli działacie w modelu, gdzie społeczność współtworzy sukces (silne efekty sieciowe, produkt rozwijany przez zaangażowanie użytkowników), to jawność OKR-ów bardzo pomaga. Najlepszy klient może wnieść do organizacji więcej niż niejeden pracownik - jeśli zna kierunek, w którym firma zmierza. Jeśli prowadzicie typową organizację sprzedażową - lepiej zakomunikować kierunek strategiczny niż szczegółowy plan kwartalny.

Dla konkurencji: odpowiedz sobie, jaki ma być cel tej komunikacji. Jeśli transparentność wzmacnia Wasz wizerunek i przyciąga klientów lub talenty - może mieć sens.

Kluczowe ryzyko: odbiorcy zewnętrzni mogą nie rozumieć logiki OKR-ów - np. tego, że zrealizowanie celu w 70-80% jest sukcesem, nie porażką. Mogą błędnie interpretować częściowe dowiezienie jako sygnał problemów.

Dobra praktyka: publikować na zewnątrz cele kierunkowe i intencję strategiczną, a szczegóły kluczowych rezultatów i rytm pracy zostawić wewnątrz.

"Zmniejszenie czasu na 70% ze 100% na targety i KPI może spowodować okresowy brak realizacji KPI. Jak firmy to planują? Czy zarząd powinien planować zmniejszenie targetów?"

Jak naprawić OKR które nie działają z powodu braku czasu? Nie oczekuj, że ludzie znajdą czas z gumy - albo obniż targety KPI, albo zdobądź nowe zasoby.

Nie oczekujmy od ludzi, że ich czas nagle stanie się z gumy. To jest prosta droga do wypalenia i zniechęcenia wszystkich do wdrażania zmian.

Albo obniżamy targety KPI, żeby ludzie mieli czas i przestrzeń na pracę nad OKR-ami. Albo zdobywamy nowe zasoby.

Nie ma opcji "ludzie jakoś znajdą na to czas". Nie piszcie celów zakładając, że ktoś sobie znajdzie czas mimo zawalenia robotą, albo że w ciągu miesiąca zatrudnicie dwóch nowych pracowników.

OKR-y powinny być świadomą decyzją - poświęcamy 30% czasu i energii na zmianę strategiczną, a resztę na bieżący biznes.

"Czy istnieje coś nowszego od OKR-ów - jakaś metoda, która jest jeszcze lepsza od tego, co dziś znamy?"

Nie szukaj następcy OKR-ów - podnieś jakość wdrożenia. Mechanizm kierunek + miara postępu + rytm decyzji pozostaje niezastąpiony.

Szczera odpowiedź: nie widać dziś jednej metody, która realnie zastępuje esencję OKR-ów.

OKR-y pierwotnie zdefiniował Andy Grove pod koniec lat 70. w swojej książce. Od tamtego czasu metoda bardzo ewoluowała - to, jak piszemy OKR-y dziś, znacznie różni się od tego, co znaliśmy w 2010 czy 2012 roku. Sama metodyka się jest rozwijana i dostosowywana do aktualnych potrzeb rynku.

Ale mechanizm pozostaje niezmieniony: kierunek + miara postępu + uczenie się i podejmowanie decyzji w rytmie. Ta prostota jest jednocześnie siłą i źródłem trudności - bo wymaga zaangażowania, dyscypliny i poruszania się po pojęciach, które nie są oczywiste.

Zamiast szukać "następcy", lepiej podnieść jakość wdrożenia. Jeśli zaczniesz robić OKR-y dobrze - właściwe priorytety wynikające ze strategii, jasne mierniki i ich definicje, czytelna odpowiedzialność, regularny rytm przeglądów i brak powiązania z systemem premiowym - to nie potrzebujesz nic innego.

Co dalej?

Następny webinar jest już w kwietniu (21.04). Temat: Szybka rewizja strategii w czasach kryzysu. Bo plany i zakładane budżety pisane przez niektóre firmy w styczniu już się wywaliły.

Get in Touch, Jeśli chcesz porozmawiać o OKR-ach w Twojej organizacji - umów się z nami na bezpłatną 30-minutową sesję mentoringową.

Kontakt: grzegorz@leaveamark.xyz

Ten artykuł powstał na podstawie webinaru "Dlaczego OKRy nie działają: jak unikać błędów?" poprowadzonego przez Grzegorza Pisarczyka i Krzysztofa Kobyłeckiego w ramach serii webinarów Leave a Mark 2026.

O autorze

Grzegorz Pisarczyk

Współzałożyciel Leave a Mark

Pomaga liderom i zespołom przekładać strategię na działanie: porządkuje kierunek, projektuje rytm pracy (w tym OKR-y) i buduje spójne zespoły, które dowożą zmianę.

Po pracy lata na szybowcach.

Most companies have a mission statement.

Few of them use it.

It sits on a wall, gets read at onboarding, and then quietly disappears into the background noise of quarterly targets and weekly standups. The real decisions — the budget calls, the hiring choices, the trade-offs — get made using a completely different logic: numbers.

This is not a values problem. It is a management system problem.

And it is fixable. But fixing it requires more than better wording. It requires understanding what a mission actually is, why most of them fail, and how to build one that does real work inside your organization.

The Real Reason Mission Statements Fail

Here is what actually happens in most organizations.

Leadership writes a mission. Something about impact, or people, or transforming an industry. The language is inspiring. Everyone nods. It gets framed.

Then the management system takes over.

Objectives get set. Targets get assigned. Bonuses get tied to numbers. And at no point does anyone ask: does this objective actually serve the mission? Does it make sense in light of why we exist?

The mission and the management system run in parallel. They never meet.

Pablo Cardona and Carlos Rey, researchers from IESE Business School, studied this failure in depth. Their conclusion: the problem is not the mission itself. The problem is that missions are introduced from outside the management system instead of being built into it. When a financial objective competes with the mission, the financial objective wins. Every time. Because it is connected to how people are measured, rewarded, and promoted.

Values, credos, and culture programs cannot fix a structural gap. You cannot bolt purpose onto a system designed to optimize something else.

Management by Missions: A Different Logic

Management by Objectives asks: what do we want to achieve?

Management by Missions asks: why does that achievement matter?

The distinction sounds philosophical. It is actually operational.

In a mission-driven management system, objectives do not exist on their own. They exist to serve the mission. An objective without a mission is, in the authors' words, a blind objective. You hit the number. Nobody knows why it mattered. Commitment slowly erodes.

The shift this requires is not cosmetic. It means the mission has to be deployed through the organization. Not communicated. Deployed.

Every team needs its own mission. Every department needs to understand how its work contributes to the mission of the level above it. The company mission does not belong only to the CEO. It belongs to everyone, expressed differently at each level.

This is what Cardona and Rey call a mission chart: a map of shared missions that connects individual work to company purpose. It replaces the abstract with the concrete. It answers the question every employee is secretly asking: why does my work matter?

What a Mission Actually Is

Before you can write one, you need to be precise about what you are writing.

A real mission does four things simultaneously.

It is a contribution. Something specific you bring to the world that others need. Not what you sell. What you change.

It defines identity. Your mission shapes how people inside and outside the company see you. Patagonia's mission does not describe a product. It describes who they are and what they stand for. That is why it filters decisions at every level.

It solves a real problem. Not a hypothetical or a market opportunity. A genuine need for individuals, organizations, or society. If you cannot name who suffers when your organization does not exist, you have not found your mission yet.

It guides and inspires. A strong mission answers the question every employee is silently asking: why does my work matter? Without that answer, you are managing people through compliance. With it, you have a chance at commitment.

How to Write Your Mission: A Step-by-Step Plan

Most mission-writing processes fail before they start. They begin with wording instead of thinking.

What follows is a structured plan. Do not skip steps or jump to sentences too early. Each step builds on the one before it.

Step 1: Answer the Three Core Questions

Work through these in order. Get the thinking right before you touch a sentence.

Marge it into one sentence:

Once you have those three answers, draft your mission using this structure:

To [contribution], so that[subject] [impact].

The contribution is what you do. The impact is the change it creates. Both matter. A mission that describes activity without change is a job description. A mission that describes change without a specific contribution is a wish.

Step 2: Test Your Draft Against Three Characteristics

If your draft fails any of these, it is not ready. Revise before you move on.

Step 3: Define Values That Serve the Mission

Most organizations treat values as a separate exercise. They run an offsite, generate a list, print some posters. Then they wonder why the values have no effect on behavior.

Values are not a foundation you build under the mission. They follow from it.

The right question is not "what do we value?" It is "what values are necessary to fulfill our mission well?"

Two organizations can share the same mission and develop completely different cultures if the values guiding daily decisions are different. The only condition a value needs to satisfy is that it serves the mission. If it does not, it is decoration.

Step 4: Deploy the Mission Through the Organization

A mission that exists only at the organizational level is still fragile.

To actually drive behavior, it needs to be translated into shared missions at every level: teams, departments, and individual roles. Each lower-level mission should contribute to the one above it. Taken together, they should add up to the organizational mission.

This is what Cardona and Rey call a mission chart — a map of shared missions that connects individual work to company purpose.

For a shared mission to hold up, it needs three things:

• Inclusive: it genuinely contributes to the higher-level mission, not just in theory
• Complementary: it reinforces other missions at the same level rather than duplicating or competing with them
• Consistent: it aligns with the direction and strategy the organization has chosen

Test: If every team fulfilled its shared mission and the company mission still was not achieved, deployment is incomplete.

This is harder than it sounds. Most mission deployments stop at the department level. The work that actually drives behavior happens at the team and role level — which is where the distance between company purpose and daily work is greatest.

Step 5: Align Performance to the Mission

Traditional performance management assesses results. Mission-based management assesses contribution to the mission.

This is not soft. It is actually more demanding.

A sales manager who hits their number by damaging customer relationships, ignoring internal processes, and burning out their team has produced results. They have not contributed to the mission. In a mission-driven system, that distinction matters — and gets measured.

Cardona and Rey call this integral assessment. It combines hard metrics with qualitative factors: collaboration, development of others, customer outcomes, behavior aligned with values. Not instead of results. Alongside them, with a longer lens.

Most organizations are not ready for this. It requires trust and flexibility. It requires managers who can make judgment calls, not just read dashboards.

But the organizations that get there gain something that cannot be copied by competitors: a workforce that understands what they are building and why.

The mission does not create performance on its own. It required a management system that takes the mission seriously. Objectives tied to purpose. Evaluation linked to contribution. A deployment of the mission all the way down to individual roles.

Without that, the mission is just a story the CEO tells.

Before You Commit: The Final Checklist

You have a draft. You have tested it. Before you publish, run it through these seven questions.

1. Does it describe a contribution, not a position or a target?
2. Would your employees recognize their daily work in it?
3. Is it specific enough to exclude things you would not do?
4. Is it credible given how you actually manage and measure performance?
5. Does it create urgency?
6. Can it be translated into missions for each team and role?
7. Do the values attached to it actually serve fulfillment of the mission?

The Practical Question

Before your next planning cycle, ask three questions.

First: does your team's mission connect clearly to the company's mission? Can your people draw the line between their daily work and why the organization exists?

Second: do your objectives serve the mission, or do they just run alongside it? If the mission disappeared tomorrow, would your objectives change?

Third: when people are evaluated in your organization, is contribution to the mission part of what gets measured? Or does performance come down entirely to hitting the number?

The gap between where you are and where you want to be often lives in these three questions.

Not in the mission statement itself. In whether the management system takes it seriously.

This post draws on research by Pablo Cardona and Carlos Rey, "Management by Missions: How to Make the Mission a Part of Management," IESE Business School.

Ready to ?

Get in Touch if you want to talk about the mission of your organization. Or any other of the company foundational questions connected to Why do we exist?

Chris Kobylecki

Cofounder of Leave a Mark

Chris builds breakthrough experiences that help organizations to excel.

He focuses on strategy and team development. Applying his decade long experience of Venture Capital & Private Equity Firms

Odśwież strategię swojej organizacji i zaplanuj 2026

Czy siadasz do pisania celów i planowania rocznego? Czujesz, że jest zbyt wiele priorytetów, nowych pomysłów i projektów do wdrożenia, problemów do rozwiązania? I trudno zdecydować i zakomunikować co jest najważniejsze?

Dołącz do naszego spotkania Live with LAM - praktycznego webinaru, na którym dowiesz się jak szybko podejmować lub odświeżać strategiczne decyzje i jak zmienić na jasne priorytety organizacji w 2026.

Czego się nauczysz?

1. Jak szybko stworzyć lub odświeżyć strategię organizacji? Wykorzystaj frameworki takie jak Macierz 4 Pól, Macierz Segmentacji Klientów i Macierz Segmentacji Oferty, aby potwierdzić najważniejsze strategiczne wybory i decyzje przed rozpoczęciem pisania celów na 2026.
2. Jak przełożyć strategię na konkretny plan działania? Przygotuj roczne cele, które komunikują to, co najważniejsze całej organizacji w prosty i zrozumiały sposób.
3. Jak budować odpowiedzialność bez zbędnej biurokracji Pokażemy jak wdrożyć pracy z monitorowaniem celów, który będzie współgrał z Twoimi obecnymi narzędziami i procesami.

Dla kogo?

• CEO, właściciel, lider zarządzający organizacją Potrzebujesz skutecznego planu wykonawczego na 2026 bez dodatkowego narzutu procesowego.
• COO, dyrektor operacyjny, odpowiedzialny za to jak działa twoja firma Zależy ci na zbudowaniu w ludziach poczucie jasności i odpowiedzialności bez biurokratycznych framework’ów.
• Lider departamentu, odpowiedzialny za wdrożenie strategii w swoim zespole Widzisz lukę między strategią a egzekucją. I szukasz praktycznych narzędzi do jej zmniejszenia.

Co otrzymasz

• DIY Action Pack Zestaw narzędzi krok po kroku z szablonami do podejmowania strategicznych decyzji, wybierania priorytetów i tworzenia na ich podstawie celów rocznych. Plus przykłady realnych wdrożeń i decyzji strategicznych
• Nagranie i materiały Dostęp do nagrania i prezentacji podsumowującej proces wyborów strategicznych i przekładania ich na cele
• BONUS: Bezpłatna 30-minutowa sesja mentoringowa z ekspertami dla pierwszych 10 zapisanych uczestników - konkretne  wskazówki do Twojego planu na 2026 

Szczegóły wydarzenia

• Data: 11 Grudnia 2025
• Godzina: 11:00
• Czas trwania: 60 minut
• Format: Webinar online na żywo z sesją Q&A
• Prelegenci: Grzegorz Pisarczyk (Tworzenie Strategii) i Chris Kobyłecki (Egzekucja i Planowanie)

Dlaczego warto

Planowanie działań na nowy rok stanowi wyzwanie, gdy cele tworzone są bez jasnej, zaktualizowanej strategii. Podczas webinaru chcemy pokazać, jak podejść do tego procesu inaczej:

1. Najpierw podjąć lub odświeżyć strategiczne decyzje
2. A następnie przełożyć je na priorytety, klarowne cele i lekki rytm pracy, budujący odpowiedzialność i zaangażowanie w organizacji

O Strategii i Egzekucji Opowiedzą:

Grzegorz Pisarczyk

Grzegorz pomaga liderom budować zdrowsze organizacje, aby osiągnęły swój pełny potencjał i zostawiły po sobie ślad.

Współtworzy Leave a Mark, organizację skoncentrowaną na pomocy zarządom w usuwaniu swoich ograniczeń.

Wcześniej budował programy rozwojowe dla Scale-upów w Google For Startups. Jego pasja do pracy z zespołami wywodzi się z ponad dekady doświadczenia jako manager projektów, mentor, trener i facilitator procesów grupowych. Jego pasją uwalnianie w ludziach ich pełnego potencjału i tworzenie jasności w którym kierunku ma podążać organizacja. Dawniej Koordynator Europejskiego Systemu Edukacji Trenerów w BEST(NGO).-

W wolnym czasie lata szybowcem 2500m nad ziemią i uwielbia zdobywać górskie szczyty.

Chris Kobyłecki

Chris tworzy magiczne doświadczenia, które pomagają ludziom osiągnąć sukces.

Współtworzy Leave a Mark, organizację skoncentrowaną na pomocy zarządom w usuwaniu swoich ograniczeń. Wcześniej budował Platfromę dla Everfield, gdzie współpraował z nabytymi firmami i pomaga im w rozwoju. Jego pasja do pracy z różnymi liderami wywodzi się z ponad dekady doświadczenia jako COO w Funduszu Venture Capital(Innovation Nest). Jako COO był odpowiedzialny za prowadzenie Dealflow i dbanie o to, aby organizacja działała jak najefektywniej. Jego pasją są procesy grupowe, budowanie strategii oraz rozwój organizacji. Organizator wydarzeń, gospodarz i prowadzący takich imprez jak Meetup VC, SaaS Meetup oraz Startup Stage. Gospodarz podcastu. Dawniej Koordynator Europejskiego Marketingu w BEST(NGO).

W wolnym czasie brudzi ręce gliną i uwielbia jeździć na nartach.

Pytania?

Jeśli masz jakiekolwiek pytania dotyczące webinaru lub chcesz omówić swoją konkretną sytuację, skontaktuj się z nami pod adresem grzegorz@leaveamark.xyz.

Zarejestruj się teraz

Po rejestracji otrzymasz e-mail potwierdzający z zaproszeniem do kalendarza i instrukcjami dołączenia.

"What problem are we solving?"

Such a simple question, yet so often overlooked in conversations about strategy.

One of the fathers of strategy, Richard Rumelt, writes that strategy is an organization's response to its gnarliest challenge. Not its goals. Not its ambitions. Its challenge.

But here's what I see in most strategy sessions: teams jump straight to solutions. New products, new markets, new org structures. And if you can't name the problem clearly, your strategy is just a wishlist.

The Discomfort of Sitting with the Problem

Finding your way through complexity takes time. Sitting with the pain isn't comfortable. But understanding the cause rather than just treating symptoms makes all the difference.

The first step to solving a problem is admitting that we have one.

There's a saying that a well-defined problem is already more than half the battle toward a solution. Some versions put it at 80%. Let's not exaggerate, but the point stands: diagnosis matters more than most leaders think.

From Frustration to Strategy: A Simple Tool

To transform complexity, grievances, and complaints into a defined problem, I use a tool I learned from Mike Murray. It involves four simple questions:

The 4-Question Framework

1. Write down the frustration in one sentence → My frustration is that…
2. Identify the real concern beneath it → My real concern is…
3. Express your concern as a wish → What I really wish is that…
4. Transform the wish into a goal starting with HOW → Therefore my goal is HOW…

Real Example from Our Work

An real case example form our work:

Founder said to us: 'Nobody knows our priorities.' We walked through the four questions:

1. My frustration is that: the team is scattered across 12 initiatives
2. My real concern is: we're making no real progress on what matters
3. What I really wish: the team could focus energy on the one important thing
4. My goal is: HOW do I communicate one clear priority to the leadership team?"

In less than 15 minutes, we moved from vague frustration to a specific, addressable challenge.

Finding Your Gnarly Challenge

When I sit with a team for a strategy sprint, we typically generate 10-20 frustrations in the first few hours. Over the course of our work together, one main challenge crystallizes.

Is it uncertainty after an acquisition?

A business model that's shifting?

Silos blocking execution?

This is what Rumelt calls a gnarly challenge - complex, interconnected, resisting easy resolution. The kind that requires real strategic thinking, not just better planning.

What Problem Are You Solving?

Strategy isn't about having all the answers. It's about asking the right question first.

Not "What should we do?"

But "What problem are we actually trying to solve?"

Once you can answer that clearly, the path forward becomes visible.

Ready to tackle your gnarly challenge?

Get in Touch if you want to talk about the problem your organization is facing and how strategy can address it.

Chris Kobylecki

Cofounder of Leave a Mark

Chris builds magical experiences that help people to excel.

He focuses on strategy and team development. Applying his decade long experience of Venture Capital & Private Equity Firms

Your team just finished the quarter. You gather for a retro. Someone opens the start/stop/continue board. Everyone adds sticky notes. You cluster similar ideas, vote on a few priorities, and commit to action.

Three weeks later, nothing has changed.

The problem isn't your team's commitment. It's your diagnosis.

Standard retros treat every problem as equal. But not all problems are equal. Some are symptoms. Some are root causes. And if you fix symptoms first, the root cause just produces new symptoms.

Here's a different approach: the three-board retro mapped to team dysfunctions. It takes longer. It's less comfortable. And it actually works.

The Method: Three Boards, One Diagnosis

Most retros use one board and cluster by similarity. This method uses three boards and clusters by root cause.

Board 1: Project and Goals What worked or didn't work in the actual work? Deliverables, timelines, scope, quality, stakeholder management. The substance of what you were trying to achieve.

Board 2: Ways of Working How did you work together? Meetings, tools, documentation, knowledge sharing, communication channels. The infrastructure of collaboration.

Board 3: Team Collaboration How did the team function as a team? Trust, conflict, commitment, accountability, focus on results. The dynamics beneath the work.

Each team member adds issues to all three boards. They do this before the workshop to give them space to think it over.

Then you map those issues onto Lencioni's Five Dysfunctions of a Team pyramid:

• Absence of Trust (foundation)
• Fear of Conflict
• Lack of Commitment
• Avoidance of Accountability
• Inattention to Results (top)

Some clusters are purely technical - a missing tool, a broken process, lack of resources. But most have roots in team dysfunctions.

And here's what teams discover: the problem they want to fix is rarely the problem they need to fix first.

The Story: When the Team Wanted to Fix the Wrong Thing

Last week I facilitated this retro with a project team developing a new service. They'd just finished their quarterly OKR review. Progress was slow. Energy was low.

We ran the three boards. Clustered the issues. Ended up with 9 distinct clusters.

The team was certain that their biggest problems were: “lack of rhythm and progress” and “task lists over shared outcomes”.

During this quarter everyone was grinding through their own task-lists but missing the Key Results. When someone made a decision, that person ended up implementing it alone. The rest of the team “didn’t have time” or “had other important things to take care of”.

So for next quarter the team wanted to fix their execution cadence. Build a better progress-tracking system. Create more accountability for getting work done.

Then we mapped the clusters to the pyramid.

Here's what appeared:

The problem they wanted to solve - “Task lists over shared outcomes” - sat two levels above the root cause.

The root cause: lack of commitment to decisions.

During the last quarter, some decisions were postponed for weeks. When decisions were being made, not everyone was buying in. So people would nod in the meeting, then revert to their own priorities. No one felt safe challenging a decision, so misalignment stayed hidden. Some decisions were ambiguous enough that opting out was easy.

Result: decision-makers were alone. Accountability was impossible. Progress stalled.

You can't build accountability when commitment is missing.

The foundation wasn't solid. Any accountability system they built would crack under the same pressure.

Once team members saw the pyramid, they decided to address challenges with commitment first. During the workshop they created a simple decision-making process that forces clarity, explicit buy-in, and gives opportunity to voice opinions before the decision closes.

The next steps were to test the process and and adjust it quickly if something is still not working.

How to Run This Retro: Step by Step

Time needed: 3-4 hours total

Step 0: Pre-work (async, before the workshop)

Set up three boards in Miro: Project/Goals, Ways of Working, Team Collaboration. [Link to Miro template]

Ask team members to add issues to all three boards before the session. Give them 2-3 days. No discussion yet. Just capture what didn't work or what could be better.

Why pre-work matters:

This isn't just time-saving. It changes the quality of thinking.

When people add stickies live in a workshop, they write fast to "complete the task." When they have days to reflect, they write what actually matters. They start unconsciously processing root causes before you even meet.

As facilitator, you can cluster issues in advance and prepare potential cluster names. You'll still validate everything with the team, but you've done the heavy lifting. This turns a 2-hour clustering exercise into a 45-minute validation conversation.

Step 1: Opening (15-30 min)

Set context. Review the agenda. Discuss what the team wants to get from this session. Get alignment on why you're here.

Step 2: Review issues and clusters (45-60 min)

Walk through the pre-clustered issues together. Ask for clarification on anything unclear. Invite the team to move stickies between clusters if something belongs elsewhere. Give space to add missing issues.

The team validates or adjusts cluster names. They must agree on each name. This is where shared understanding emerges.

Step 3: Refresh the Lencioni model (15 min)

Before mapping, ask different team members to explain each dysfunction level in their own words:

• Absence of Trust
• Fear of Conflict
• Lack of Commitment
• Avoidance of Accountability
• Inattention to Results

This isn't lecturing. It's building shared understanding. When everyone can articulate the model, mapping clusters becomes obvious instead of confusing.

Step 4: Map clusters to the pyramid (15 min)

Place each cluster name on the pyramid. Which dysfunction does this connect to? If the refresh went well, this moves quickly. Some clusters won't map (technical fixes - note them separately).

Step 5: Choose the lowest dysfunction (10 min or less)

Look at the pyramid. What's broken at the foundation? That's what you address first. If the mapping is clear, this decision is fast.

Step 6: Action learning session (60-90 min)

Use an action learning format to deeply define the chosen problem and design a solution the team can test immediately. This is where breakthroughs happen.

Step 7: Create action items (30 min)

What specifically will we do? Who owns it? By when? Make commitments concrete before leaving the room.

Facilitation Tips: Hold the Discomfort

Give the team a chance to find their own answers.

Your job as facilitator isn't to diagnose for them. It's to hold the space while they diagnose themselves. Ask questions. Reflect what you hear. Let them struggle toward the insight.

When they name their own problem, they own the solution.

Don't rescue the team from uncomfortable silence.

If the team goes quiet during action learning session, resist the urge to fill the gap. They're on the edge of a breakthrough. Hold them in that discomfort. Don't let them escape into small talk or premature solutions.

Uncomfortable silence is a sign they're processing something important.

Why This Works When Standard Retros Don't

Standard retros assume all problems are equal and solvable in parallel. Add three action items to the backlog and move on.

But teams are systems. Dysfunction at one level makes it impossible to solve problems at higher levels.

If trust is broken, you can't have productive conflict. If conflict is avoided, you can't get real commitment. If commitment is missing, accountability is performative. If accountability is weak, focus on results becomes individual, not collective.

Lencioni's pyramid forces you to work from the foundation up.

This method makes that diagnosis visible. The team sees the pyramid. They see where their issues cluster. They see what they've been trying to fix and where the real leverage is.

And they choose differently.

Try It With Your Team

Run this at your next OKR retro. Use the three boards. Cluster everything together. Map to the pyramid. Choose the lowest dysfunction.

I've created a Miro template to help you get started. [Link to template]

Get in Touch with me if you want support facilitating this - especially navigating the Lencioni mapping and action learning phases. Sometimes an external voice helps teams see what they can't see themselves.

The problems your team complains about are rarely the problems you need to fix first.

But once you see the foundation, the choice becomes obvious.

Grzegorz Pisarczyk

Cofounder of Leave a Mark

Grzegorz helps others to grow, so that they can excel and leave a mark.

He focuses on strategy and team development. Applying his 15 year long experience in facilitating group process and managing change.

One of the reasons OKRs be painful for teams and paradoxically, a sign that they're actually working.

Is that they reveal the truth about your teams alignment. OKRs force us to confront whether we're genuinely working toward our stated objectives or just going through the motions.

Enters: The OKR Check-in meeting.

Finding Your Rhythm: Weekly vs. Monthly

For quarterly OKRs, I always recommend a weekly check-in cadence. It provides just enough frequency to maintain momentum without becoming burdensome.

For annual goals, monthly check-ins typically suffice.

The key is consistency → pick a schedule and stick to it. At Leave a Mark we run them on Mondays at 1PM

The Five-Part Agenda That Actually Works

After years of refinement, I've found that effective OKR check-ins follow this simple but powerful structure:

1. Quick Reporting

Start with facts, not stories. This isn't about listing everything you've done → it's about what's actually changed since the last meeting. Focus on learning, not actions.

Pro tip: Require everyone to update their Key Results before the meeting.

No updates? No speaking privileges.

This might sound harsh, but it ensures everyone comes prepared and respects the team's time.

2. Review of Confidence

Here's where things get interesting. Ask everyone to show with their hands (on a scale of 1☝🏻- 5🖐🏻).

How confident they are that each Key Result will be achieved by the end of the period?

Then-and this is crucial-ask those with the lowest scores to explain why.

This simple exercise does something remarkable: it gets everyone engaged and surfaces concerns that might otherwise remain hidden. Silent doubts become visible, actionable insights.

3. Obstacles

When progress stalls, name the blockers explicitly. This is where OKRs reveal their collaborative power. Often, you'll discover that Team A is stuck because they're waiting on something from Team B-who may not even realize they're the bottleneck.

Remember: OKRs are about working together, not working in silos. This section brings interdependencies into sharp focus.

4. Actions

Transform obstacles into action steps.

Who needs help?

What can we do as a team to unblock progress?

Be specific about owners and timelines. Vague commitments lead to vague results.

5. Closing

Summarize all action items and take a final confidence vote on the Objective as a whole. This gives everyone a clear picture of where we stand and what comes next.

Tips and Tricks I’ve learned along the way

Through countless check-in meetings, I've learned what separates engaging, productive sessions from painful obligation.

Here are the game-changers:

Rotate the Facilitator

Don't let the same person run every meeting. Rotating ownership helps team members understand the full picture and feel collective responsibility for OKRs. You only truly understand the system when you have to guide others through it.

Make Confidence Visible

The hand-voting technique isn't just theater → it's psychology.

Making confidence levels physically visible encourages honesty and prevents the "everything's fine" syndrome that plagues so many status meetings.

Focus on Outcomes, Not Output

This is perhaps the hardest shift for teams to make. OKRs measure whether you're moving the needle, not how busy you've been. Train your team to answer one simple question: "What help do I need with this Key Result?" rather than reciting their to-do list.

Prioritize the Biggest Blockers

Time is limited. Spend it where it matters most. If everything is important, nothing is.

The Three-Strike Rule

If a Key Result shows no progress for three or four consecutive meetings, you have a problem. Either it wasn't a good KR to begin with, or there's a systemic blocker that needs escalation. Don't let zombies lurk in your OKRs.

The Truth About OKRs

Here's what nobody tells you about OKRs: they're supposed to be uncomfortable.

If your check-ins feel too easy, you're probably not pushing hard enough or being honest enough about progress.

The discomfort comes from transparency. From seeing clearly whether your organization's actions match its ambitions. But this discomfort is productive. It drives change, forces mid week prioritisation, and ultimately leads to better results.

The difference between OKRs that transform organizations and OKRs that become shelf-ware often comes down to the quality and consistency of these check-in meetings.

Make them count.

Get in Touch with me if you want to talk about your OKRs or Strategy Execution

Chris Kobylecki

Cofounder of Leave a Mark

Chris builds magical experiences that help people to excel.

He focuses on strategy and team development. Applying his decade long experience of Venture Capital & Private Equity Firms

"We should get someone to do a session for us!"

I hear this all the time from leadership teams. And I get it - when things aren't working, training feels like the answer.

But here's what I've learned after years of working with organizations: Your team doesn't need more training.

They need to know when to mentor, when to coach, when to train, and when to facilitate.

The Four Approaches Leaders Confuse

Most leaders, even experienced CEOs, blur the lines between these four approaches. It's completely normal. But this confusion is often why clarity doesn't land, why initiatives stall, and why teams keep asking the same questions.

I use a simple framework with leadership teams: Content vs. Process | Individual vs. Group.

Here's how it breaks down:

Mentoring

You share your experience one-on-one to help someone navigate a specific challenge. This is about transferring wisdom through storytelling and guidance.

When to use it: An individual faces a situation you've handled before, and your experience can help them avoid pitfalls.

Training

You deliver structured content to transfer knowledge a group doesn't have. This is about building skills or understanding that's currently missing.

When to use it: Your team lacks specific knowledge or skills they need to do their work effectively.

Coaching

You ask questions that help an individual discover their own answer. This is about unlocking someone's existing capability through inquiry.

When to use it: The person has the capacity to solve their own problem—they just need help thinking it through.

Facilitation

You design a process so the group reaches their own conclusion. This is about creating the structure for collective discovery and decision-making.

When to use it: The team needs to align on something, and the answer must come from them—not you.

The Costly Mistakes

The most common mistake?

Using training when you need facilitation.

You stand at the front of the room sharing your perspective, when what the team actually needs is a structured conversation to work through their own thinking.

Or using mentoring when you need coaching.

You tell someone what you would do, when the more powerful move is asking questions that help them discover what they should do.

The pattern underneath all of these? Sharing your answer when the team needs to find theirs.

How to Choose the Right Approach

Team clarity doesn't come from more content. It comes from choosing the right approach for the moment.

Before your next meeting, offsite, or session, ask yourself:

• Does the team lack knowledge, or do they need to process what they already know?
• Is this about one person's development, or collective alignment?
• Am I the expert here, or is the wisdom already in the room?

The answer to these questions will tell you exactly what your team needs.

Chris Kobylecki

Cofounder of Leave a Mark

Chris builds magical experiences that help people to excel.

He focuses on strategy and team development. Applying his decade long experience of Venture Capital & Private Equity Firms

“What’s your strategy?”. It’s such an easy question, yet such a complicated answer. A Lot of times this I hear an answer “Oh.. Our strategy is to increase ARR by 50% this year through launching 3 new features and expanding to 2 new markets” But here's a truth: Strategy is not Strategic Planning. Your plans are not your strategy…

As Richard Rumelt puts it, "Strategy is a form of problem-solving. It starts with a gnarly challenge." Strategy addresses HOW to win in your market; planning only documents WHAT you'll do.

I love the example used in the book Bad Strategy Good Strategy about the space race: "Let's put a man on the moon and bring him back safely" that was a strategy of wining the tech race agains USSR vs “Running ‘The Apollo’ program with its timelines and resource allocations” which was planning. It’s Strategic Planning to solve the Strategy.

Companies struggling with execution aren’t the ones lacking plans. They're missing coherent strategies with clear trade-offs(What we’re NOT focusing on). Without strategy, you're constantly firefighting rather than deliberately choosing where to compete and how to win. I know how easy it is to say we’re always busy. I’ve been there hundreds of times.

One of my favourite TV series Newsroom starts with Will McAvoy saying “The first step in solving any problem is recognizing there is one.” Spending some time to understand your core challenge takes a lot of will. We are programmed to jump into solutions before actually studying a problem. Spend more time actually defining the Problem, rather than jumping into solution immediately. Make conscious choices about what NOT to do. This creates strategic clarity that planning alone can't provide.

Chris Kobylecki

Cofounder of Leave a Mark

Chris builds magical experiences that help people to excel.

He focuses on strategy and team development. Applying his decade long experience of Venture Capital & Private Equity Firms

Three weeks. One challenge. Real solutions. Sprint is our focused methodology for organizations that need breakthrough clarity, not endless analysis. By combining intensive preparation, collaborative workshops, and focused team alignment, we help leadership teams cut through complexity and transform scattered efforts into actionable strategies that actually get executed.

Unlike typical workshops that create one-time meetings where deliverables disappear into afterwork, Sprint creates a structured process of engagement. We introduce concepts, gather individual input before collaborative work, and ensure every voice is heard. Following the principle that "People tend to support what they have co-created," we balance creative exploration with clear deadlines to prevent analysis paralysis.

Sprint also establishes a routine for organizations to meet weekly on strategic topics - creating some of the most important meetings from our experience.

What Does a Sprint Look Like?

When: Start of the Sprint

Duration: 1-1.5h Online Meeting with Facilitator/s + Individual input (1-5h depending on the topic)

Form: 1. Onboarding call to get to know each other, explain the concepts, introduce homework & answer any questions 2. Individual work of team members according to the facilitators' instructions

Deliverable: Homework

Goal: Make sure we have a productive workshop, by aligning before

When: After a Week from the Onboarding or at scheduled time

Duration: 3-5h depending on the topic

Form: Online/Offline meeting.

Session content is based on pre-work. The content of the final sessions will be built on all deliverables created during the process.

Goal: Each workshop has a clear Objective and makes sure the team is ready to make decisions until the end of Sprint

When: Week after Workshop

Duration: 2h of individual work + 2h of group work during a team meeting

Form: 1. Online/Offline meeting w/o facilitators. 2. Team takes ownership over results closing open topics and tasks set by the facilitators during the workshop.

Goal: Wrap up all remaining taks and align as a team on the outcomes

When: Week after Team Meeting

Duration: 1-2h

Form: Online Meeting with Facilitator/s

Going through all the deliverables and aligning around results. Calibration becomes an Onboarding to the next Sprint.

Goal: Revisit all decision made during the Sprint. Make sure they are final. Introduce the next sprint

Why working in a Sprint?

Typical Workshops create a one time meeting where a lot of things go into the afterwork and often do not produce results. We decided that creating a structure of work, where we introduce and get to know each other, gather input from each individual before we get our hand dirty creates more engagement. Following the saying of “People tend to support what they have co-created” we make sure that each opinion is voiced. We also know that creative work requires a bit of time yet needs to prevent analysis paralysis. That’s why there is a clear deadline for us to finish a chunk of the process.

Sprints also create a routine among an organization to meet weekly to work on something together or discuss strategic topics. From out experience those meetings are one of the 4 most important ones.

What are roles and responsibilities of facilitators:

1. Build a workspace for the collaboration, counting all important information.
2. Establish communication channels with the team (Slack is a preferred one)
3. Lead the onboarding meeting, introduce key concepts and answer all questions around the process.
4. Prepare and send out pre-work before the workshop.
5. Comment of initial results of the pre-work if submitted in advance.
6. Combine pre-work outcomes and prepare the material for the workshop.
7. Prepare and facilitate group process during the workshop. Making sure that agreed workshop results are achieved.
8. Send out post work assignments.
9. Lead calibration meetings to summarise work done so far and set next steps for the management team to take.
10. Comment and give feedback on final outcomes.

What are roles and responsibilities of process participants:

1. Complete pre-work assignments and answer all questions. The task is completed after sending pre-work materials back to Facilitator.
2. Gather input/work in a given workspace and preparing it for easy presentation to the rest of the members. The task is completed after sending pre-work materials back to Facilitator.
3. Create the final, revised version of workshop results and putting them in the right form. Task is completed after sending the final results to the facilitator, for feedback.
4. Familiarise outcome of previous sessions before the next session.
5. Make strategic decisions
6. Surface all important issues, hesitations and speak up about what is important

Based on the Plan agreed upon, both parties take responsibility for the work. Delays in homework and current work may influence the pace of work.

Three weeks. One challenge. Real solutions.

Too many companies rush to create annual goals/OKRs/Target without answering the most basic question: “Why do we exist?”. It's like trying to learn skiing before standing up straight. The order matters. Trying to deny that only causes more problems. When organizations grow and add people, the "why" becomes critical. Without clear foundations, teams pull in different directions.

By now a lot of us know the golden circle from Sinek’s TED talk ages ago. When I was a part of Everfield I’ve worked with Scott, Anna, Franklin, Henning and Marcin to reach Everfield Mission of "Fostering ambition, fuelling growth, and unlocking opportunities for Europe's software ecosystem."

The other cool tool that supports that is the Hedgehog Concept introduced by Jim Collins. It offers a simple framework that cuts through complexity:

• What can you be best at in the world?
• What are you deeply passionate about?
• What drives your economic engine?

Great companies answer these questions first. They simplify their mission and ignore the rest. This foundation gives clarity before diving into annual or monthly targets.

Chris Kobylecki

Cofounder of Leave a Mark

Chris builds magical experiences that help people to excel.

He focuses on strategy and team development. Applying his decade long experience of Venture Capital & Private Equity Firms

While working at a VC I used to ask companies “What’s your strategy?” or had countless hours talking with Marcin Szelag or Piotr Wilam about what is our Strategy for the VC world is or should be. While this was happening the amount of time I’ve misspelled strategy to STARtegy was staggering. Somehow this makes me think about the Freudian slip. Is Strategy such an unknown, that my subconscious is showing more as a star rather than a strategy? I guess this could also explain why strategy in general is so misunderstood. Your vision is not your strategy. Your plan is not a strategy. Your Operational Excellence is not your Strategy. Your best practices are not your strategy. Your OKRs are also not your strategy. Then what is it?

In my opinion one of the best ways to describe what strategy is comes from Roger L. Martin “It is a set of interrelated and powerful choices that positions the organization to win”. Definitely easy said, harder done.

Well What kind of choices? It goes into the topic how conscious are we about our organization, do we we just follow what is emerging or make a choice about where we focus our energy and what we bet on.

Playing to win offers one of the frameworks for choices:

1. What is your winning aspiration? The purpose of your organization, its truly motivating aspiration.
2. Where will you play? A playing field where you can achieve that aspiration.
3. How will you win? The way you will win on the chosen playing field.
4. What capabilities must be in place? The set and configuration of capabilities required to win in the chosen way.
5. What management systems are required? The systems and measures that enable the capabilities and support the choices.

There are also other ones, like Rumelt’s “Kernel of Good Strategy”, or Lencioni’s “6 questions” check the other posts about it.

Chris Kobylecki

Cofounder of Leave a Mark

Chris builds magical experiences that help people to excel.

He focuses on strategy and team development. Applying his decade long experience of Venture Capital & Private Equity Firms

It's funny that we call it "strategic planning," and in our heads, it's all about the plans we create. But what planning actually is, is a process of alignment among a team. The plan itself? Often less important than you might think.

As Dwight Eisenhower wisely noted, "Planning is essential, but plans are useless." This isn't contradictory—it's the essence of strategic thinking.

We call it "strategic planning" yet fixate on the plans themselves. After years spent in planning sessions, I've come to realize the truth: the real magic isn't in the documents we produce, but in the conversations we have along the way. You can forget about commitment or accountability without voicing everyone's concerns at the planning stage. Yet too often in those meetings, one person just tries to convince others they are right about what to do.

Don't we all know SMART goals by now? We do, yet we often forget about checking if everyone understands them the same way. It's always revealing to see how many definitions of a "Lead" we have among a team.

Another layer of thinking about goals is shifting from Output (work I do) to Outcome (results I achieve). This one is tricky because approaching things from the change I want to implement or the results I want to have becomes a mind shift—not easy to implement if all we've been doing is focusing on outputs.

Another challenge is that we don't only set plans but we need to allocate time to work on them and time to align on how we're progressing. Many teams try to implement OKRs. They meet, they set them, but forget that it's about the ongoing conversation: "Are we on the right course or not?" This often ends with the conclusion: "OKRs don't work for us."

Chris Kobylecki

Cofounder of Leave a Mark

Chris builds magical experiences that help people to excel.

He focuses on strategy and team development. Applying his decade long experience of Venture Capital & Private Equity Firms

“The most important thing is… “

this is a point in that sentence where plenty of times one thing becomes thingS and IS becomes ARE. When a word Priority was invented in 15th century it deviated from Old French ”priorite” or Medieval Latin “prioritatem”, meaning earlier than. It took us 500 years to change the meaning of being earlier, or being first and more important that others to having multiple firsts. Rather illogical, yet so popular in the XXI century to have Priorities.

The first business schools were created also around that time in the end of 1800, beginning 1900. Many may say that correlation is not causation. In this case well this might be the reason. 😉

When planning work, or creating OKRs that’s the essence of work, asking ourselves OK what is that one thing on top. How can we as an Organization, Group, Team, Unit know where to focus if there is 7 directions. It’s hard to say no to things, I know that, yet that’s the essence of great planning - Letting go the things that are not a “priorite”. 🥇

Ending a cycle with 7 Objective and 5-10 Key Results is like saying to your team - You know what, just do whatever. Why bother with this if you are not able to focus? If everything is a priority, nothing truly is. Choose what matters most and give it your full attention.

Chris Kobylecki

Cofounder of Leave a Mark

Chris builds magical experiences that help people to excel.

He focuses on strategy and team development. Applying his decade long experience of Venture Capital & Private Equity Firms

Where are our plans?

It's June already, and someone just asked: "𝘞𝘩𝘦𝘳𝘦'𝘴 𝘵𝘩𝘢𝘵 𝘴𝘵𝘳𝘢𝘵𝘦𝘨𝘪𝘤 𝘱𝘭𝘢𝘯 𝘸𝘦 𝘤𝘳𝘦𝘢𝘵𝘦𝘥 𝘢𝘵 𝘵𝘩𝘦 𝘰𝘧𝘧𝘴𝘪𝘵𝘦 𝘣𝘢𝘤𝘬 𝘪𝘯 𝘋𝘦𝘤𝘦𝘮𝘣𝘦𝘳?". Sound familiar?

Here's the uncomfortable truth: Most planning fails not because we create bad plans, but because we don't plan to use our plans. Account time to check on plans.

Any planning tool, whether it's OKRs, SMART Goals, Roadmaps, or Score Card - will fail if you don't build the discipline to actually use it.

For successful OKR implementation, I recommend establishing four essential meeting rhythms upfront

OKR Planning session

Regular Check-ins

Quarterly Review

Retro

Valuable Organizational time

OKRs cost time, your valuable organizational time. Consider that it takes:

• 4-8h to set them
• 30-60 min weekly to check in on them
• 1-2h to summarise and review them
• 1h to do a retrospective on this process

This translates to ~1-2h of your organization time per week during a quarter. Yet that’s the space where you can actually align on the important work.

Yes, it's painful. Yes it’s going to take time. Yet It forces teams to confront the reality that we often default to "Business as Usual" because it feels safer and more engaging.

But if you want real change, you need to keep pushing through the discomfort.

• Webinary
• Artykuły i materiały
• Narzędzia dla liderów
• Chcesz dostawać nowe materiały?

Why companies need more than just plans?

I’m huge board game fan. I’ve been playing them for years, always trying to understand it and win at them. Every year i try to look for a new game. That’s how I found Gloomhaven which was ranked #1 on a Board Game Geek website(a place where with the best ranking). It’s a complicated game that takes a long time to setup and many hours to figure out. It’s complex, it has a legacy element, it’s a cooperative game.

If you picture yourself starting a game of Gloomhaven. You wouldn't just rush into combat without understanding the scenario, your team's capabilities, figuring out resources needed, making strategic decisions, defining how to play the game to maximize chances for winning and developing a coherent approach. Yet, surprisingly, many businesses do exactly this with their strategy.

To start one has to understand the game, understand the current scenario, talk and align with other team members, decide on what’t the over all strategy and how we will approach this. This way you are not destined to fail at a game. Turns out it’s also a great way to look at your business strategy!

As Mike Tyson used to say, everyone has plans until they get punched in their face.

Strategy vs. Strategic Planning: The Critical Difference

Strategy isn't just about planning - it's problem-solving. As Richard Rumelt puts it,

"You create a strategy; you don't pick one."

Strategic planning gives you the what, yet strategy provides the crucial how. Without it, you're constantly firefighting rather than moving forward purposefully.

Another great quote about planning comes from Dwight D. Eisenhower

It catches the essence of Strategy that actually it’s more about the effort to collaboratively understand more about the organization rather thank just produce a set of plans.

The Reality Check: You Already Have a Strategy

Here's the truth: even if you haven't formally developed a strategy, you're following a strategy right now. It’s probably an accidental one, and you are lucking if you and your team have the same one. What I see in a lot of cases with accidental strategy is that it changes all the time, and everyone has a different one. An accidental strategy is like playing Gloomhaven or any other game by randomly selecting cards - you might get lucky, but you're more likely to fail.

What is strategy?

It’s one of the questions that get loads of answers, and there is not a clear one.

Yet I would say that Strategy is set of choices, that defines the game you are going to play and how you are going to to win. Choices can maximize your chances of winning and minimizing the chances for losing. Just as in Gloomhaven, where making a set of choices of which scenerio you are going to play, what characters you are going to use, which weapons, armour and potions your are going to take, what are the priorities of your team in the dungeon (kill all enemies vs loot all the gold. what is the right combination of ability cards - determines your success in winning the scenerio and progressing the story.

The choices actually help your organization to be more conscious about what you are doing, how you are doing it, why you are doing, what you are looking for. Those choices help you to differentiate from other organizations and help you build your competitive advantage.

From my experience the lest amount of effort that an organization can do is to figure out their Hedgehog.

Starting Point: The Hedgehog Concept

At minimum, every business should clarify their strategy using Jim Collins' Hedgehog Concept by answering three fundamental questions:

1. What can you be the best in the world at?
2. What drives your economic engine?
3. What are you deeply passionate about?

This conversation with a team is already a lot. It helps you to align as an organization on what is it that you want to do. What is the place that you are going from. What you are not going to do. And how will you make money.

With the essence of three questions, you can start having a conversation about your BHAG(Big Hairy Audacious Goal) or about your North Star, a key metric that will allow you to see progress on that BHAG.

Already those parts give you a good foundation of your Strategy.

Building on the Foundations: The Six Strategic Questions

To evolve what you have you can continue with more strategic depth. Patrick Lencioni's six questions build a comprehensive framework for those conversations:

1. Why do we exist?
2. How do we behave?
3. What do we do?
4. How will we succeed?
5. What is most important right now?
6. Who must do what?

The essence of strategy comes from its simplicity. From what I see from the work with companies an answer to a simple question of “why do we exists” is a lot of times a really fuzzy, blurry and ambiguous sentences. Yet it shows the essence of a company.

The Kernel of Good Strategy

Like a well-planned Gloomhaven scenario, effective strategy consists of essential elements. One of the best frameworks for setting strategy has been developed by Richard Rumelt in his book “Good Strategy, Bad Strategy”.

1. Diagnosis of Current Reality: Understand your position, challenges, and competitive landscape
2. Guiding Policy: Establish your approach to overcoming obstacles
3. Coherent Actions: Implement specific moves that align with your policy

Just like it takes a village to raise a child, it takes a team to develop a strategy…

Developing a strategy as a one person is destined to fail. One of the lessons I got from John Scherer is that People tend to support what they have co-created. Involving your team in the process is a way of making sure they will support the end result.

A best way to do this is to start with your Leadership Team. Another approach that I see for larger companies (1000+ employees) is to create a Strategic Committee that will have a set of people from the different parts of the organization. It also helps to disseminate the information.

Having diverse perspectives helps the strategy to emerge. Having conflict and arguing about the directions and choices is a must!

There is nothing worse that a silent agreement to something said buy a CEO and later on doing a complete opposite. Involving team will help to build a share ownership. Will also help with Reality check, we have a tendency to wear our own glasses and see only through them.

Start having these conversations regularly. Use tools like:

• Strategic position matrices to assess your market stance
• Customer attractiveness vs. accessibility maps to focus efforts
• Growth direction frameworks to align on expansion priorities

to start the discussion with your team.

The last quote comes from Chris Argyris’s(Harvard/Yale Professor) wisdom:

Your strategy should be a living document that guides real decisions and actions of your organization.

Making Strategy Work: Key Lessons

1. Create a Strategy not just Plans - Define the game that you are playing
2. Strategy isn't an event - it's an ongoing process
3. Simplicity is crucial - overcomplicated strategies rarely succeed
4. It must be a team effort - strategy isn't a solo game

The Path Forward

Is it challenging? Absolutely. As we often say, it's really freaking hard. But just like mastering Gloomhaven, the reward of a well-executed strategy makes it entirely worth the effort.

If you want to talk more about strategy hit me at chris[at]leaveamark.xyz

Chris Kobylecki

Cofounder of Leave a Mark

Chris builds magical experiences that help people to excel.

He focuses on strategy and team development. Applying his decade long experience of Venture Capital & Private Equity Firms

Constrains connected to team cohesion and teamwork

5 Dysfunctions of a Team

5 dysfunctions questionnaire from the book “5 dysfunctions of a team” by Patrick Lencioni, 2002. (free)

Full Online Team assessment of 5 dysfunctions of a team (paid)

Level of Psychological Safety in the team

Personal psychological safety survey by Amy Edmondson, author of the book “The Fearless Organisation” (free)

Fearless Organization Scan team survey by Amy Edmondson, author of the book “The Fearless Organisation” (paid)

Article about Measuring Psychological Safety, includes 10 questions survey and instructions - by Tom Geraghty (free)

Tuckman stages of team development

Scoring The Tuckman Team Maturity Questionnaire Electronically by Erin Barkema and John W. Moran (free)

Constrains connected to lack of clarity in organisation and lack of flawless execution

Organisational Health Surrey by Patrick Lencioni, author of the book “The Advantage Why Organisational Health Trumps Everything Else in Business” (free)

Scaling Up Assessment by Verne Hennish author of the book “Scaling Up” (free)

List of Articles about Identity we Recommend

Mission Statement

• Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone To Take Action by Simon Sinek
• Find Your Why: A Practical Guide for Discovering Purpose for You and Your Team by Simon Sinek
• Management by Missions (article) by Pablo Cardona and Carlos Rey
• Management by Missions Connecting People to Strategy through Purpose (book) by Pablo Cardona and Carlos Rey
• “To give your employees meaning, start with Mission” by Teresa Amabile and Steve Kramer

Vision

• The Infinite Game by Simon Sinek
• Building Company’s Vision by Jim Collins and Jerry Porras

Hedgehog Concept and Big Hairy Audacious Goal

• Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't by Jim Collins
• Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies by Jim Collins

Values

• The Advantage: Why Organizational Health Trumps Everything Else In Business by Patrick Lencioni